RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Стратегическое управление на предприятии

2004 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Определение стратегического планирования и его основных понятий

1.1. Стратегическое управление, основные понятия

1.1.1. Сущность стратегического управления

1.1.2. содержание и структура стратегического управления

1.2. Типы стратегий

1.2.1. Стратегии концентрированного роста

1.2.2. Стратегии интегрированного роста

1.2.2. Стратегии диверсифицированного роста

1.2.3. Стратегии сокращения

Глава 2. Анализ управления ОАО

2.1. Основные цели, задачи и виды деятельности предприятия

2.2. Основные технико-экономические показатели.

2.3. Миссия (бизнес-идея), стратегические цели и стратегия предприятия

2.4. Внешняя среда организации

2.5. Структура управления предприятием, особенности управления на различных уровнях

2.6. Процедура подготовки и принятия решения

2.7. Информационное обеспечение управления

2.8. Требования, предъявляемые к менеджеру на различных уровнях управления

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчета, при котором расходы должны покрываться за счет собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов становится прибыль.

Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка - кредиты банков, эмиссию облигаций, депозитные сертификаты и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта.

Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта социально-рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свертывание объемов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчетах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования. Таким образом, актуальность выбранной темы не вызывает сомнения.

Цель стратегии - получение прибыли и обеспечение условий развития предприятия.

Успех бизнеса может быть обеспечен при условии разумного сочетания научно-производственных возможностей предприятия и рыночного спроса на производимую продукцию.

В условиях рыночных отношений формированию, учету и анализу имуществу предприятия уделяется самое пристальное внимание, так как рыночный механизм обеспечивает более рациональное использование основных фондов предприятия.

В процессе производства продукции и оказания услуг используются следующие виды экономических ресурсов: естественные (земля, недра, водные и лесные), трудовые (люди и их способность производить товары и услуги), средства производства (производственные здания, сооружения, станки, транспортные средства, материалы, сырье, энергия, запасные части и т.д.), предпринимательские способности людей.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, однако формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов, или точнее, конкурентных преимуществ, для организации.

Современные условия ведения бизнеса отражают то, что стратегическое планирование представляется наиболее адекватным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, обеспечивая таким образом разработку плана на длительный срок.

Важно, что стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Четкая и правильная постановка целей организации обеспечивает соответствующие способы и методы их достижения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Целью работы является анализ и совершенствование управление предприятием на примере ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ», производственно-хозяйственная деятельность которого является объектом исследования в работе.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

-рассмотрены теоретические вопросы стратегического планирования;

-проведена оценка деятельности предприятия «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» за 2002-2003 гг.;

-предложены направления совершенствования работы предприятия.


Глава 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ

1.1. Стратегическое управление, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя»[3].

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы [6].

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт [8].

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает ти­пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля­ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих [6].

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее, история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредото­чил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникав­шего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в се­крете.

Но начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации [24].

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегияэто системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста [6]. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовле­ния продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвиже­ния в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.

Учитывая этот факт, Следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, не формальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаем, что систематическая выработка стратегии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия, может улучшить результаты хозяйственной деятельности.

Еще один вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, произ­водственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы [22].

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возник­новения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов, когда спрос, подстегнутый обстановкой Военного времени, подошел к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая является разно­видностью стратегического планирования.

Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки стратегии связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Способности к стратегическому управлению предполагают наличие нескольких элементов [5].

Во-первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент — способность выявить необходи­мость изменений. Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.

Опираясь на принятое нами определение стратегического управления, главную задачу можно понять с самого начала.

Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.

В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.

В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.


1.1.1. Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [12].

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определе­ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.1.2. Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1 [23].

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Врезка1




Врезка2Врезка3



Врезка4


Врезка5


Рис. 1.1. Структура стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.


Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей [4].

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова­нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.


Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.


Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.


Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.2. Типы стратегий

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же сущест­вует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что не­возможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, страте­гия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведе­ния на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинго­вой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой органи­зацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания. Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низ­ких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую

технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверен­ные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отража­ют четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изме­нением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология [16].

Каждый из этих пяти элементов может находить­ся в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к произ­водству нового продукта.

Функциональная стратегия:

Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям — это неподнятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отноше­ние работник воспринимает как логическое продолже­ние своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказы­вается неподнятой целиной. Согласование с общей де­ловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

Портфельная стратегия:

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внима­ния стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

Деловая стратегия:

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии включает:

  1. определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии, направлен­ной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные дейст­вия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответ­ствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем — на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в компании установ­лены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой прини­маются меры, направленные на то, чтобы улучшить по­ложение дел в организации, повысить ее конкурентоспо­собность и готовность к дальнейшему развитию.

Сформировалась вполне отчетливая тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. На мой взгляд, это пагубная тенденция, поскольку предпринимательство и деятельность стратега — по существу одно и то же, при той лишь разнице, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.


1.2.1. Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие [15]:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществле­ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение за­дачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Важное место в данном случае занимает маркетинговое планирование. Планы маркетинга могут различаться по уровню охвата. Так, производители потребительских товаров часто используют отдельные планы маркетинга для каждой товарной группы или даже для отдельного товара. При этом может существовать и единый, интегрированный план маркетинга всей фирмы, вклю­чающий всю продукцию (применяется чаще фирмами, действующими в сфере услуг) или общий бизнес-план с разделом, посвященным маркетингу (чаще применяется изготовителями продукции производственного назначения). Взаимодействие плана маркетинга, бизнес-плана и корпоративного плана можно представить в виде следующей схемы (рис.1.2).


Корпоративный план

Включает корпоративные цели и стратегии, производственные;

цели и стратегии, финансовые цели и стратегии, планирование прибылей и убытков, баланс и т.д.


Бизнес-план

Включает производственный план и учет необходимых ресурсов


План маркетинга

Основан на анализе рынков, заказчиков и конкурентов


Рис. 1.2. Взаимосвязь плана маркетинга, бизнес-плана и корпоративного плана


Введем одно из ключевых понятий в планировании маркетинга - Стратегическая Бизнес-Единица (Strategic Business UnitSBU). SBU это самостоятельные подразделения в рамках одной фирмы, отвечающие за конкретный товар или то­варную группу, с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединении всех функций в единую стратегию. Обычно SBU соответствует понятию товарного дивизиона в многопрофильной фирме, построенной по дивизионному принципу. SBU имеют следующие общие признаки: точную целевую группу потребителей; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; определенных конкурентов. Понятие SBU было введено фирмой «Дженерал Электрик» в 1971 г. (сейчас на фирме действуют около 30 SBU, производящих широкий спектр товаров от реактивных двигателей до бытовой техники) для того, чтобы выявить подразделения, имеющие наибольший потенциал, и предоставить им необходимые для роста ресурсы. SBU находятся под постоянным контролем, и в случае необходимости не оправдавшие надежд SBU закрывают или продают.

План маркетинга должен разрабатываться для каждой SBU, стремящейся укрепить свои рыночные позиции.

Заметим, что в современной литературе понятие SBU существенно изменилось. Сейчас SBU определяются не только как функциональные или производственные отделы фирмы, но и как конкретные целевые группы потребителей или как сочетание «товар - потребитель». Тем самым фактически произошло сближение понятия SBU с другим классическим понятием теории маркетинга - сегмент рынка, под которым традиционно понималась смычка «товар — целевая группа потребителей».

Однако планы все-таки разрабатываются для тех, кто способен их выполнить, и такое сближение означает лишь то, что структура управления современными предприятиями пытается максимально соответствовать рыночным требованиям.

Планы маркетинга различаются также по длительности и вытекающей из нее целевой функции. Стратегический план маркетинга, определяющий долгосрочные цели и задачи SBU, в современной литературе предлагается разрабатывать на 3-5-летний период, хотя еще 10 лет назад допускался 15-летний стратегический план маркетинга. Очевидно, что длительность стратегического плана маркетинга существенно зависит от отрасли, в которой действует SBU. Тактический (краткосрочный) план маркетинга обычно является годовым и является более детализированным и оперативным, чем стратегический план.

При разработке планов маркетинга необходимо соблюдать следующие основные принципы:

1. Сначала надо развивать стратегический план маркетинга. Стратегический план должен охватывать период в 3—5 лет, и только после его разработки и утверждения должен разрабатываться годовой план маркетинга. Не рекомендуется писать сначала годовой план, а затем заниматься его экстраполяцией.

2. Для достижения целей планирования маркетинга необходимо расположить его как можно ближе к потребителям. Необходимо организовать действия компании больше вокруг групп заказчиков, чем вокруг функциональных направлений деятельности компании и обеспечить планирование маркетинга для каждой группы.

3. Для эффективного планирования маркетинга необходимо обеспечить непрерывный процесс получения информации о внешнем окружении и о стратегических единицах бизнеса компании (SBU), который должен стать основой маркетинговой информационной системы (MIS - Marketing Information System) компании.

4. Информация должна суммироваться в SWOT-анализе (strength - сила, weakness - слабость, opportunity -возможность, threat — угроза). Информация является основой для аудита маркетинга, на базе которого строится план маркетинга. Информация должна быть соответствующим образом обработана и оценена для использования в планировании при принятии решений. Системы, обеспечивающие поддержку при принятии маркетинговых решений, получили название MDSS (Marketing Decision Support System).

5. Менеджеры должны поощряться за использование в своих отчетах основных инструментов маркетинга таких как матричные модели, PLC-анализ (Product Life Circle — цикл жизни товара), CVP-анализ (Cost Value Profit - затраты, объем, прибыль) и т.д. Процесс планирования маркетинга можно отобразить в виде следующей схемы (рис. 1.3).


Врезка6Врезка7



Врезка9Врезка8


Рис. 1.3. Процесс планирования маркетинга

1 этап:

Аудит - анализ места фирмы на рынках в сравнении с основными конкурентами.

2 этап:

Цели — разработка исходя из аудита реалистичного набора количественных маркетинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями компании,

3 этап:

Стратегия - определение широкой стратегии, обеспе­чивающей достижение этих целей и согласующейся с общей стратегией компании.

4 этап:

Тактика — разработка детального тактического плана действий, способного обеспечить выполнение стратегии и достижение поставленных целей.

Процесс бизнес-планирования от возникновения экономичес­кого замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показан на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Процесс бизнес-планирования1

Цель бизнес-плана — обоснование концепции предложения, технической возможности и экономической целесообразности про­екта (мероприятий). При этом учитываются условия получения наибольшего экономического эффекта на основе прогнозирования конъюнктуры рынка, разработки стратегии маркетинга, формиро­вания финансовой, организационной политики при реализации проектного предложения, обоснования программы антикризисной деятельности.


1.2.2. Стратегии интегрированного роста

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положе­ния фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от коле­бания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в слу­чае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

1.2.2. Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реа­лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста [26]:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы

бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможнос­тями, например, могут быть возможности используемой специали­зированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предва­рительная оценка фирмой собственной компетентности в произ­водстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реали­зуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

1.2.3. Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при посте­пенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для разви­тия более перспективных либо же начала новых, более соответствую­щих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие си­туации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, » повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.


Глава 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ»

2.1. Основные цели, задачи и виды деятельности предприятия

Открытое акционерное общество Российское акционерное общество нефтегазового строительства «Роснефтегазстрой» образовано путем приведения в соответствие с нормами действующего законодательства, с учетом положения статьи 97 Гражданского Кодекса Российской Федерации наименования Российского акционерного общества нефтегазового строительства открытого типа «Роснефтегазстрой», зарегистрированного Московской регистрационной Палатой 12 мая 1993 года, Свидетельство о регистрации №006.304, образованного путем преобразования Российского акционерного общества нефтегазового строительства закрытого типа «Роснефтегазстрой», созданного решением учредителей от 22 ноября 1991 года, одобренного Распоряжением Правительства РСФСР от 11.12.1991 года №135-Р и зарегистрированного Московской регистрационной Палатой 10 декабря 1991 года. Общество является правопреемником Государственного концерна нефтегазового строительства «Нефтегазстрой». Общество создано без ограничения срока деятельности. Данное общество создано для оказания услуг организациям, предприятиям и учреждениям всех организационно- правовых форм собственности и гражданам в Российской Федерации и за ее пределами. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 26.12.1995 года №208-ФЗ «Об акционерных обществах» ( в редакции Федерального закона от 07.08.2001 г. №120-ФЗ « О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «Об акционерных обществах», другими федеральными законами и Уставом общества.

В соответствии с положением Устава, Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации, в целях получения прибыли в интересах его акционеров, а так же для развития собственной материальной и финансовой базы и решения социальных задач персонала Общества. Для достижения указанных целей Общество осуществляет свою деятельность в строительстве, промышленности, сфере услуг, торговле, науке, на транспорте, в других отраслях материального производства как в Российской Федерации, так и за ее пределами.

Предметом деятельности Общества является:

строительство, реконструкция и капитальный ремонт магистральных, разводящих и обвязочных трубопроводов различного назначения;

инжиниринговые, проектные и научно-исследовательские работы;

строительство нефтегазовых комплексов, включая строительство специальных инженерных сооружений: нефте- и газоперерабатывающие заводы, сборные коллекторы, установки комплексной подготовки газа, компрессорные, насосные и газораспределительные станции, резервуарные парки, нефтебазы и нефтеналивные терминалы, линии электропередачи и станции катодной защиты, системы управления объектами нефтегазовой инфраструктуры;

строительство зданий и сооружений гражданского, производственно-технического и промышленного назначения, включая объекты жилья, социальной сферы и коммунальных систем инженерного обеспечения;

производство любых видов подрядных и субподрядных строительных, сварочно-монтажных, ремонтно-строительных, пуско-наладочных и проектно-сметных работ по договорам с юридическими и физическими лицами на территории Российской Федерации и за ее пределами;

выполнение функций заказчика-застройщика;

выполнение функций генерального подрядчика;

проведение научно-исследовательских, проектно-конструкторских, внедренческих и патентно-лицензионных работ;

эксплуатация инженерной инфраструктуры городов и других населенных пунктов;

геодезическая и картографическая деятельность в составе строительной деятельности;

проведение геологоразведочных работ в целях поиска месторождений нефти, газа и других полезных ископаемых;

добыча, транспортировка и переработка нефти, газа и других полезных ископаемых;

производство нефтепродуктов, нефтехимической и другой продукции, включая товары народного потребления и оказание услуг населению, хранение и реализация (включая продажу на внутреннем рынке и на экспорт) нефти, газа, нефтепродуктов, иных продуктов переработки углеводородного сырья (указанные виды деятельности осуществляют как само Общество так и его дочерние общества путем координации и кооперации Обществом указанной деятельности);

закупка и реализация нефти, нефтепродуктов, иных продуктов переработки углеводородного сырья;

закупка, производство и реализация нефтеперерабатывающего и энергетического оборудования;

заготовка и переработка леса, производство и реализация деловой древесины, строительных материалов и товаров народного потребления из леса;

проведение работ в области экологии нефтегазовых природно-техногенных систем, горнодобывающей и обрабатывающей промышленности;

оказание представительских, посреднических и агентских услуг с заключением комиссионных и субкомиссионных договоров;

проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;

инвестиционная деятельность;

доверительное управление имуществом, являющимся федеральной собственностью, пакетами акций приватизированных предприятий, закрепленных в государственной и муниципальной собственности;

научная экспертиза и проведение работ по паспортизации и районированию геоэкологического риска для площадок строительства особо ответственных сооружений, а также территорий промышленных и городских агломераций;

подготовка и переподготовка технического персонала Общества и его дочерних организаций;

подготовка научных кадров высшей квалификации через аспирантуру и докторантуру;

производство и реализация строительных материалов, продукции производственно-технического назначения;

оформление интерьеров жилых и производственных помещений.

Для достижения своих целей как в стране, так и за рубежом, Общество:

разрабатывает долгосрочные прогнозы, а так же концепции экономического, научно-технического и социального развития Общества;

исследует состояние и определяет перспективы развития рынка строительной и промышленной продукции и услуг, пути выхода на новые рынки, включая зарубежные;

разрабатывает балансы спроса и предложения на оказываемые Обществом услуги и выпускаемую продукцию;

осуществляет долевое финансирование и непосредственное участие в комплексном освоении, развитии, обустройстве и эксплуатации месторождений углеводородов, других полезных ископаемых, включая разработку и экспертизу проектов на освоение месторождений нефти, газа, других полезных ископаемых, строительство нефтегазовых комплексов, добывающих и перерабатывающих предприятий, разведочное и эксплуатационное бурение, добычу, транспортировку и продажу нефти, конденсата, газа, руды, сырья, а так же продуктов их переработки, производство строительных материалов;

выполняет инжиниринговые услуги, участвует в проведении тендерных торгов;

разрабатывает стратегию межрегиональных связей и поставок;

содействует расширению договорных отношений в различных сферах бизнеса и отраслях промышленности в Российской Федерации и за ее пределами;

разрабатывает и реализует финансовую и кредитную политику Общества, в том числе путем образования и участия в капиталах коммерческих банков, страховых и холдинговых компаний;

размещает заказы на разработку и реализацию научно-технических программ и поисковых исследований, участвует совместно с заказчиками в проектировании объектов строительства;

организовывает конкурсы на проектирование и сооружение важнейших объектов капитального строительства;

организовывает строительство объектов с участием зарубежных фирм, а так же строительство объектов за рубежом в соответствии с заключенными договорами и контрактами;

как в стране, так и за рубежом ведет строительство, приобретает, отчуждает, берет и сдает в наем всякого рода движимое и недвижимое имущество, имущественные и личные неимущественные права;

осуществляет экспортные, реэкспортные, импортные и другие торговые и неторговые операции и мероприятия по всей номенклатуре продукции, работ, услуг;

в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, создает совместные предприятия с зарубежными партнерами, предоставляет кредиты и гарантии, создает свои дочерние организации, филиалы, отделения и другие обособленные подразделения, открывает представительства, участвует в предприятиях, в том числе совместных и смешанных;

приобретает и выпускает акции и иные ценные бумаги в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации;

получает долгосрочные и краткосрочные кредиты в банках, взносы и финансовые средства от других предприятий и граждан, зарубежных партнеров, в том числе в иностранной валюте;

организовывает патентные исследования, все виды экспертиз, правовую защиту новых видов продукции, работ, услуг.

Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными видами. Я специально предоставляю развернутый перечень видов для более четкого понимания направленности и специализации данной компании. Теоретически Общество может осуществлять свою деятельность в любой области, за исключением операций, запрещенных законодательством Российской Федерации.

Необходимо отметить тот факт, что основные виды деятельности Общество осуществляет на основании специальных разрешений (лицензий), в соответствии с Федеральным законом № 128-ФЗ от 08.08.2001 года.

Общество имеет представительства в Соединенных Штатах Америки (г.Хьюстон), в Великобритании (г.Лондон), в Иране (г.Тегеран), в Греции (г.Афины), в Объединенных Арабских Эмиратах (г.Дубай), в Монголии (г.Улан-Батор), в Республике Беларусь (г.Минск), в Новосибирской области (г.Новосибирск).

Общество имеет филиалы в ст.Кавказская Кавказского района Краснодарского края и в г.Люберцы Московской области.

Филиал РАО «Роснефтегазстрой», в соответствии с Положением о филиале, утвержденном Президентом РАО «Роснефтегазстрой» 24.07.2001г., был создан в целях представления и защиты интересов РАО «Роснефтегазстрой» на территории Московской области.

Предметом деятельности Филиала являются:

строительство жилых домов и нежилых зданий, инженерных сетей и сооружений, других объектов промышленного и гражданского назначения;

выполнение функций заказчика-застройщика, генерального подрядчика;

оказание инжиниринговых услуг;

обеспечение и комплектация строительных объектов оборудованием, механизмами, материалами, в том числе, собственного производства;

осуществление риэлторской деятельности;

выполнение проектных и предпроектных работ, инженерных изысканий.

В настоящее время Люберецкий филиал РАО «Роснефтегазстрой» завершает строительство и ввод в эксплуатацию комплекса жилых зданий в г.Люберцы,

в июле-августе 2004 года должно быть сдано в эксплуатацию административное здание Пенсионного Фонда Российской Федерации. Руководством Филиала также рассматривается возможность участия Филиала в других проектах, связанных со строительством объектов недвижимости различного назначения, в частности комплекса жилых зданий в г.Самаре (общая площадь строительства около 80 000 кв.м.). Все необходимые условия для участия в подобного рода проектах, особенно необходимо подчеркнуть - наличие финансовых и административных ресурсов, имеются.

Таким образом, можно сделать следующий промежуточный вывод: предприятие имеет достаточно устойчивое положение на рынке строительства, обладает высоким конкурентоспособным потенциалом, однако, как и остальные участники данного рынка, вынуждено искать территории применения своей деятельности не только в Москве и Московской области, но и в других динамично развивающихся регионах.

2.2. Основные технико-экономические показатели.

Люберецкий филиал РАО «Роснефтегазстрой» имеет следующую организационную структуру: директор, главный инженер, заместитель директора, главный бухгалтер, главный энергетик, инженер-электрик, руководитель планово-экономической службы, начальник проектно-сметного отдела, инженер-программист, начальник участка (2), начальник ПТО, ведущий специалист ПТО, специалист ПТО, бухгалтер, водитель, секретарь, уборщица (штатное расписание прилагается).

Численность и состав обслуживаемой клиентуры (клиентская база), на мой взгляд, неоднороден и нестабилен, и в принципе не может быть таковым, так как на любой стадии строительства возможны изменения, и дальнейшая перспектива продажи, например, жилых площадей может быть откорректирована. Как вариант, это может быть система взаимодействия с риэлторскими организациями, основанная на договорах комиссии, другой вариант - самостоятельная деятельность по реализации квартир и нежилых помещений, третий вариант – под влиянием каких-либо обстоятельств, руководством принимается решение о продаже объекта(-ов) другой компании.

Говоря о типе и особенностях предприятия (Филиала), необходимо рассмотреть его правовой статус. Филиал является обособленным подразделением РАО «Роснефтегазстрой». Как я уже сказал выше, Филиал представляет и защищает интересы РАО «Роснефтегазстрой». Однако, Филиал не является самостоятельным юридическим лицом и действует от имени РАО «Роснефтегазстрой» на основании Положения о филиале. Руководитель (директор) Филиала назначается решением руководства (приказом) РАО «Роснефтегазстрой» и действует на основании доверенности, выданной РАО «Роснефтегазстрой». Филиал осуществляет деятельность от имени создавшего его РАО «Роснефтегазстрой». Ответственность за деятельность Филиала несет РАО «Роснефтегазстрой». Филиал не отвечает по обязательствам головного предприятия. Координацию и контроль за деятельностью Филиала от имени РАО «Роснефтегазстрой» осуществляет уполномоченный на это приказом по РАО «Роснефтегазстрой» вице-президент. Для организации и ведения своей деятельности Филиал открывает расчетный и валютный счета в банках в установленном законом порядке. Филиал имеет печать с наименованием на русском языке, штампы и бланки со своим наименованием и наименованием РАО «Роснефтегазстрой», а так же другие реквизиты, необходимые для работы Филиала.

Имущество Филиала образуется из средств, закрепленных за ним РАО «Роснефтегазстрой», а так же денежных и материальных средств, приобретенных в ходе его хозяйственной деятельности, входящих в общий баланс РАО «Роснефтегазстрой». Имущество, числящееся на балансе Филиала, является собственностью РАО «Роснефтегазстрой».

Для выполнения своих задач Филиал осуществляет финансово-хозяйственную деятельность в пределах и на условиях, определенных ему РАО «Роснефтегазстрой».

РАО «Роснефтегазстрой» предоставляет Филиалу оперативную самостоятельность в процессе выполнения закрепленных за ним функций. Филиал осуществляет распоряжение имуществом и средствами, получаемыми им в результате собственной хозяйственной деятельности в соответствии с решениями РАО «Роснефтегазстрой».

Филиал вправе заключать хозяйственные договоры, ответственность за которые несет РАО «Роснефтегазстрой», только по согласованию с РАО «Роснефтегазстрой». Филиал несет материальную ответственность перед РАО «Роснефтегазстрой» за нанесенный ущерб. Филиал осуществляет деятельность, направленную на решение уставных задач Филиала и РАО «Роснефтегазстрой» в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Итоги деятельности Филиала отражаются в балансе, в отчете о прибылях и убытках, а так же в годовом отчете РАО «Роснефтегазстрой» в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Финансовый год Филиала совпадает с календарным годом. Филиал в целях реализации государственной, социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранность документов (учредительных, финансово-хозяйственных, по личному составу и других) в случаях, предусмотренных действующим законодательством.

Теперь рассмотрим финансовый аспект деятельности Филиала. Фактически, являясь 100% зависимым от головной структуры по всем показателям, Филиал формирует свои финансовые ресурсы и капитал также, на основании предварительных заявок (по формированию собственного бюджета) в адрес руководства РАО «Роснефтегазстрой».

При этом необходимо учитывать тот факт, что в компетенцию РАО «Роснефтегазстрой» по управлению Филиалом входит следующее:

определение размера и порядка оплаты труда Руководителя (Директора);

утверждение (фонда) размера и формы оплаты труда сотрудников Филиала;

установление размера, формы и порядка наделения Филиала материальными средствами;

утверждение годовых отчетов по результатам деятельности, определение порядка распределения прибыли и порядка покрытия убытков.

Таким образом, при рассмотрении финансового состояния предприятия, отчетливо видна прямая зависимость финансового благополучия Филиала и головной структуры- РАО «Роснефтегазстрой». На сегодняшний день положение РАО «Роснефтегазстрой» достаточно сложное. Это вызвано рядом факторов мега-среды (среды косвенного воздействия)- до настоящего времени предприятие в полном объеме не смогло восстановиться после событий августа 1998 года. Однако, руководство головного предприятия до последнего момента изыскивало возможности привлечения денежных средств в строительный бизнес, т.е. финансирование Филиала осуществлялось достаточно стабильно. Это объясняется тем, что в сложившихся условиях (особенно на рынке жилья), когда, в среднем по Москве, цены на жилье увеличиваются на 3-5% ежемесячно, привлекать денежные средства для участия в строительстве - весьма выгодно. Кроме того, у инвесторов есть возможность неоднократно использовать финансовые ресурсы, за счет привлечения денежных средств конечного или промежуточного потребителя (имеется в виду риэлторская компания) на различных этапах строительства.

Если говорить о кредитоспособности Филиала, то необходимо повторно спроецировать возможности Филиала на общее положение дел в головном предприятии. На сегодняшний день ведутся переговоры с рядом банков на предмет совместного участия в строительных проектах, это необходимо для дальнейшего увеличения присутствия РАО «Роснефтегазстрой» на рынке строительства в регионах.

Если анализировать такие финансовые показатели предприятия, как ликвидность и рентабельность, необходимо остановиться на следующем: как мы знаем, анализ ликвидности характеризует платежеспособность предприятия и показывает возможность предприятия рассчитаться по предъявленным обязательствам. В этом анализе наиболее важным является коэффициент текущей ликвидности, величина которого регламентируется «Законом о банкротстве». Анализ ликвидности РАО «Роснефтегазстрой» показывает, что данное предприятие достаточно платежеспособно. Одним из главных показателей, определяющих эффективность работы предприятия, является рентабельность работы капитала, которая, в свою очередь, является основой построения экономических моделей. Анализ, проведенный независимыми финансовыми консультантами, позволил сделать вывод о достаточно высокой рентабельности работы капитала, в частности, капитала, привлеченного в строительство недвижимости Люберецким филиалом РАО «Роснефтегазстрой».

2.3. Миссия (бизнес-идея), стратегические цели и стратегия предприятия

Миссию головного предприятия можно сформулировать как «Передовые технологии топливно-энергетическому комплексу".

Стратегические цели предприятия

Одной из наиболее важных задач развития промышленности является обеспечение производства, прежде всего за счет повышения его эффективности и более полного исполь­зования внутрихозяйственных резервов. Для этого необходимо рациональнее использовать основные фонды.

Увеличение объемов производства продукции предприятия достигается за счет:

1) ввода в действие основных фондов;

2) улучшения использования действующих основных фондов.

Прирост основных фондов промышленности, ее отраслей и предприятий до­стигается благодаря новому строительству, а также реконструкции и расширению действующих предприятий.

Реконструкция и расширение действующих предприятий, являясь источником увеличения основных фондов предприятий, одновременно позволяют лучше использовать имею­щийся производственный аппарат.

Решающую часть прироста продукции в целом получают с действующих основных фондов, которые в не­сколько раз превышают ежегодно вводимые новые фонды.

Для общего анализа хозяйственной деятельности, планирования капитальных вложений, ввода в действие основных фондов и производственных мощностей все большее значение приобре­тает такой показатель эффективности производства, как выпуск продукции на 1 ед. основных фондов, который обычно называют показателем фондоотдачи. Приме­няется также показатель, обратный фондоотдаче, - фондоемкость. При определении показателя фондоотдачи применяются как стоимостные, так и натуральные еди­ницы измерения.

Одной из главных причин, ухудшающих показатель фондоотдачи, является медленное освоение вводимых в действие предприятий.

Одной из важнейших задач повышения эффектив­ности использования капитальных вложений и основных фондов является своевременный ввод в эксплуатацию новых основных фондов и производственных мощностей, быстрое их освоение. Сокращение сроков ввода в экс­плуатацию новых фабрик и заводов позволяет быстрее получить нужную для народного хозяйства продукцию с технически более совершенных основных фондов, уско­рить их оборот и тем самым замедлить наступление мо­рального износа основных фондов предприятий, повы­сить эффективность общественного производства в целом.

Улучшение использования действующих основных фондов и производственных мощностей предприятий, в том числе вновь введенных в эксплуата­цию, может быть достигнуто благодаря:

1) повышению интенсивности использования произ­водственных мощностей и основных фондов;

2) повышению экстенсивности их нагрузки. Более интенсивное использование производственных мощностей и основных фондов достигается, прежде всего, за счет технического совершенствования послед­них.

Интенсивность использования основных фондов повышается также путем совершенствования технологических процессов; органи­зации непрерывно-поточного производства на базе опти­мальной концентрации производства однородной про­дукции; выбора сырья, его подготовки к производству в соответствии с требованиями заданной технологии и качества выпускаемой продукции; ликвидации штурмовщины и обеспечения равномерной, ритмичной ра­боты предприятий, цехов и производственных участков, проведения ряда других мероприятий, позволяющих повысить скорость обработки предметов труда и обес­печить увеличение производства продукции в единицу времени, на единицу оборудования или на 1 кв.м производственной площади.

Интенсивный путь использования основных фондов действующих предприятий включает, следовательно, техническое их перевооружение, повышение темпов об­новления основных фондов. Опыт работы ряда отраслей промышленности показывает, что быстрое техническое переоснащение действующих фабрик и заводов особенно важно для тех предприятий, где имеет место более зна­чительный износ основных фондов.

Улучшение экстенсивного использования основных фондов предполагает, с одной стороны, увеличение вре­мени работы действующего оборудования в календарный период (в течение смены, суток, месяца, квартала, года) и с другой стороны, увеличение количества и удельного веса действующего оборудования в составе всего обору­дования, имеющегося на предприятии и в его производ­ственном звене.

На успешное решение проблемы улучшения исполь­зования основных фондов, производственных мощностей и роста производительности труда оказывает значитель­ное влияние создание крупных производственных объединений. Вместе с этим необ­ходимо больше внимания обратить на развитие специа­лизации производства и технического перевооружения действующих предприятий, вывод с этих предприятий несвойственной их профилю продукции, создание специализированных объектов в тяготею­щих к крупным индустриальным центрам небольших и средних городах, где имеются резервы рабочей силы.

Проводя курс на развитие специализации действую­щих предприятий, следует иметь в виду, что это упро­щает их производственную структуру, высвобождает рабочую силу из вспомогательных и обслуживающих подразделений, комплектует тем самым вторые смены основных цехов и повышает коэффициент сменности.

Важнейшим условием повышения сменности является механизация и автоматизация производственных процес­сов, и в первую очередь во вспомогательных производ­ствах, так как это позволяет перевести людей с тяжелых немеханизированных работ на квалифицированные ра­боты во второй смене.

Важный резерв повышения эффективности исполь­зования основных фондов действующих предприятий заключен в сокращении вре­мени внутрисменных простоев оборудования, которые на ряде промышленных предприятий достигают 15-20% всего рабочего времени.

Улучшение использования основных фондов зависит в значительной степени от квалификации кадров, особенно от мастерства рабо­чих, обслуживающих машины, механизмы, агрегаты и другие виды производственного оборудования.

Любой комплекс мероприятий по улучшению исполь­зования основных фон­дов, разрабатываемый во всех звеньях управления про­мышленностью, должен предусматривать обеспечение роста объемов производства продукции, прежде всего за счет более полного и эффективного использования внутрихозяйственных резервов и путем более полного использования машин и оборудования, повышения коэф­фициента сменности, ликвидации простоев, сокращения сроков освоения вновь вводимых в действие мощностей, дальнейшей интенсификации производственных про­цессов. Огромное значение в улучшении использования основ­ных фондов имеет материальное стимулирование рабочих.

Эффективное использование основных фондов предприятия несомненно позволит добиться более продуктивных результатов его деятельности, укрепления финансово-экономического состояния в целом и повышения конкурентоспособности.

Трудно переоценить значение эффективного использования основных средств. Решение этой задачи означает увеличение производства необходимой обществу продукции, повышение отдачи созданного производственного потенциала и более полное удовлетворение потребностей населения, улучшение баланса оборудования в стране, снижение себестоимости продукции, рост рентабельности производства, накоплений предприятия.

Более полное использование основных средств приводит также к уменьшению потребностей во вводе новых производственных мощностей при увеличении объема производства, а, следовательно, к рациональному использованию прибыли предприятия (увеличению доли отчислений от прибыли в фонд потребления, направлению большей части фонда накопления на механизацию и автоматизацию технологических процессов и т.п.).

Скорость обновления основных производственных фондов зависит от двух факторов:

темпы прироста основных производственных фондов в подотраслях торговли, которые определяются в свою очередь, ин­вестиционными возможностями торговых предприятий и по­требностями в развитии материально-технической базы;

масштабы выбытия ветхих зданий и устаревшего оборудова­ния с учетом темпов создания новой торговой техники.

Проведенный анализ в данной работе дает представление об эффективности использования основных фондов. В 2003 г. наблюдается небольшое увеличение стоимости основных фондов ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ». В основном изменение произошло в пассивной ее части. Основную долю в основных фондах занимают производственные – более 96%.

Несмотря на увеличение основных фондов, их использование можно оценить как интенсивное, так как проведенный факторный анализ показал, что в основном выручка увеличилась за счет качественного показателя (фондоотдачи).

Для большей эффективности принимаемых мер по улучшению использования основных фондов, ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» рекомендуется составление специальных планов эксплуатации основных средств.

Основной формой планирования повышения эффективности использования ОПФ являются планы технического развития и организации производства и технического перевооружения предприятия.

В плане технического развития и организации производства мероприятия, направленные на повышение использования основных фондов сосредоточены в разделах:

-Внедрение прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производства;

-Модернизация действующего и обновления устаревшего оборудования;

-Совершенствование управления, планирования и организации производства;

-Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

-Внедрение научной организации труда.

Для повышения эффективности использования ОПФ в ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

-Организация достоверного учета работы оборудования по времени и мощности, что даст возможность регулировать загрузку резервных мощностей изготовлением продукции, не входящей в основную номенклатуру;

-Учет затрат на ремонт, техническое обслуживание и эксплуатацию каждой единицы оборудования с целью определения оптимального срока эксплуатации, после которого дальнейшее применение оборудования экономически нецелесообразно;

-Внедрение углубленного внутрипроизводственного хозрасчета. Это основное направление в активизации человеческого фактора применительно к вопросам использования техники и развития подлинного хозяйственного отношения к ней работников. Основой для определения напряженных плановых заданий может стать нормативная производственная мощность цеха.

Для более эффективного использования основных средств предприятие может принять следующие мероприятия:

-Ввод в действие неустановленного оборудования, замена и его модернизация.

-Сокращение целодневных и внутрисменных простоев. Устранение данного недостатка может быть достигнуто путем введения прогрессивных организационных и технологических мероприятий.

-Повышение коэффициента сменности, которое может быть достигнуто применением оптимального графика работы предприятия, включающий эффективный план проведения ремонтных и наладочных работ.

-Более интенсивное использование оборудование.

-Внедрение мероприятий НТП.

-Повышение квалификации рабочего персонала, которое обеспечивает более эффективное и бережное обращение с оборудованием.

-Экономическое стимулирование основных и вспомогательных рабочих, предусматривающее зависимость зарплаты от выпуска и качества производимой продукции. Формирование фондов стимулирования и поощрения рабочих, достигнувших высоких показателей работы.

-Проведение социальных работ, предусматривающих повышение квалификации рабочих, улучшение условий труда и отдыха, оздоровительные мероприятия и другие мероприятия, положительно влияющие на физическое и духовное состояния рабочего.

SWOT– анализ предприятия

Определим сильные и слабые стороны ОАО «РАО Роснефтегазстрой», для чего проведем SWOT-анализ.

1.Сильные стороны:

наличие высокопрофессиональных работников;

наличие широких связей.

2.Слабые стороны:

недостаток рекламы;

недостаток денежных средств;

недостаточно широкий выбор продукции.

3. Возможности:

А) расширение рынков сбыта услуг;

Б) увеличение объемов реализации;

В) повышение мотивации;

Г) привлечение новых кадров.

4.Угрозы:

а) потеря клиентов;

б) отток высококвалифицированных работников;

в) потеря финансового обеспечения;

г) укрепление позиций конкурентов.

Таблица 2.1.

SWOT-анализ для ОАО «РАО Роснефтегазстрой»

Влияние сильных и слабых сторон на возможности и угрозы

1.Сильные стороны:

1) наличие высоко-профессиональных работников;

2) наличие широких связей.

2.Слабые стороны:

I) недостаток рекламы;

II) недостаток денежных средств;

III) недостаточно широкий выбор подукции.

3. Возможности:

А) расширение рынков сбыта услуг;

Б) увеличение объемов реализации;

В) повышение мотивации;

Г) привлечение новых кадров.

А) 1-2


Б) 1-2


В) 1


Г) 2

А) I-II-III


Б) I-III


В) II


Г) I-II

4.Угрозы:

а) потеря клиентов;

б)отток высококвалифицированных работников;

в) потеря финансового обеспечения;

г) укрепление позиций конкурентов.

а) 1


б) 1


в) 2


г) 1-2

а) I-III


б) II


в) I-II


г) I-III

Наибольшее влияние оказывают на возможности ОАО «РАО Роснефтегазстрой» пункт - наличие высокопрофессиональных работников. Наличие широких связей также влияет на возможности предприятия. Самое большое влияние на угрозы предприятию оказывает наличие в штате предприятия высокопрофессиональных работников, при оттоке квалифицированного персонала фирма будет испытывать трудности. Все перечисленные пункты слабых сторон: отсутствие рекламы; недостаток денежных средств; недостаточно широкий выбор продукции могут оказать отрицательное влияние на возможности предприятия. Все они взаимосвязаны между собой, например, из-за отсутствия достаточных денежных ресурсов предприятие пока не может позволить себе провести массивную рекламную компанию и т.д. Недостаток финансового обеспечения может явиться серьезной угрозой в дальнейшем развитии предприятия, поэтому особенно актуальна разработка продуманных управленческих решений.

2.4. Внешняя среда организации

Россия получила при распаде СССР довольно старые нефтеперерабатывающие заводы. Из 48 НПЗ общей мощностью более 500 млн т в год, действовавших в стране, за пределами России - в Литве, на Украине, в Казахстане, в Узбекистане - оказались самые новые, в общей сложности 20 заводов мощностью почти 180 млн т. Оставшиеся заводы находились в стадии модернизации, которая на период распада была заторможена.

На многих заводах России, да и других стран СНГ, основное оборудование к началу 90-х годов морально и физически устарело. Уровень износа составлял 80% и более. А в этот период Европа, да и весь мир, переходили на новые виды продуктов - появилась система экологической безопасности, начали производиться экологически чистые моторные топлива. Эти факторы обусловили разработку новых технологий практически всеми нефтяными компаниями России.

Рис. 2.1. первичная переработка нефти в 2002 г.

На сегодняшний день более 70% российских нефтеперерабатывающих мощностей находится под контролем вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), 3% владеет "Газпром", еще 27% находятся у независимых переработчиков ("Башнефтехим", "Альянс", "КраснодарЭкоНефть" и т. д.).

В России работают 24 крупных нефтеперерабатывающих завода (НПЗ); кроме того, на российском рынке есть небольшие предприятия, специализирующиеся на производстве масел, смазок и присадок, к ним можно отнести Ярославский НПЗ им. Менделеева, Новокуйбышевский ЗМП, МОПЗ "Нефтепродукт". Существуют и так называемые мини-заводы, которые находятся в непосредственной близости от нефтяных месторождений, принадлежащих как крупным ВИНК, так и независимым нефтяным компаниям и переработчикам.

По структуре выпуска нефтепродуктов Россия сильно отличается от развитых стран. Если производство отечественного мазута превышает выпуск бензина в 1,8 раза, то, например, в Японии, наоборот, бензина выпускается в 1,2 раза больше, чем мазута, в Великобритании - в 2 раза, в Германии - в 2,2 раза, а в Канаде - в 6,2 раза.

С начала 90-х годов мощность первичной переработки в России постоянно падала, а потенциально возможный объем вторичной переработки оставался практически без изменения. Кроме того, большая часть оборудования была введена в строй в 50-70-х гг., а последние серьезные инвестиции пришлись на 80-е гг. На сегодняшний день отрасль требует огромных вложений, однако финансирование нефтепереработки ведется по остаточному принципу, а 70% вложенных в НПЗ средств направляется на проведение ремонтов для банальной поддержки работы оборудования заводов.

В 2002 г. ЛУКОЙЛ оставался лидером по объему нефтепереработки. Объем первичной переработки нефти на НПЗ компании составил 33,9 млн т (без учета 7,7 млн тонн на зарубежных заводах компании), или 19,3% от суммарной переработки российскими нефтяными компаниями, это на 15% больше показателя 2001 г.

В структуру ЛУКОЙЛа входят 7 крупных нефтеперерабатывающих предприятий, 4 из которых расположены на территории России: Пермский НПЗ, Волгоградский НПЗ, Ухтинский НПЗ и НОРСИ в Нижнем Новгороде. Остальные предприятия находятся в Восточной Европе: на Украине - ОАО "ЛУКОЙЛ-Одесский НПЗ", в Румынии АО "Петротел-ЛУКОЙЛ" и в Болгарии - "ЛУКОЙЛ-Нефтохим Бургас" АД. Компания также использует и другие НПЗ в России для переработки нефти по договорам. Тем самым по мере необходимости компания получает дополнительные мощности. К числу таких НПЗ относятся Московский НПЗ и "Салаватнефтеоргсинтез" в Башкортостане.

Одной из главных стратегических задач ЛУКОЙЛа является увеличение производства продуктов глубокой переработки нефти, соответствующих европейским и международным стандартам качества. До 2010 г. ЛУКОЙЛ собирается завершить полномасштабную модернизацию российских и зарубежных перерабатывающих производств. В результате глубина переработки на принадлежащих компании НПЗ увеличится с нынешних 85-87% до 95%.

Ближайший конкурент ЛУКОЙЛа - ЮКОС - переработал в 2002 г. 30,8 млн т нефти, что составило 17,7% от всего объема нефтепереработки в России, прирост по сравнению с 2001 г. составил 7%. Увеличение доли переработки в конечную продукцию является стратегической линией деятельности компании, так как именно это направление приносит компании дополнительную прибыль, компенсирующую повышение затрат на добычу сырья. Постоянное внимание уделяется повышению качества и экологических характеристик выпускаемых нефтепродуктов. Еще в 1996 г. ЮКОС стал первой в России компанией, полностью отказавшейся от выпуска этилированных бензинов; сегодня ни один из выпускаемых бензинов не содержит добавок свинца. Дизельное топливо, производимое нефтеперерабатывающими заводами ЮКОСа, содержит не более 0,2% серы - это один из лучших показателей для российских НПЗ.

Третье место занимает "Башнефтехим", имея долю в общероссийской нефтепереработке 11,1%. Первичная переработка на заводах компании составила в прошлом году 19,4 млн тонн. На четвертое место по объему нефтепереработки среди российских нефтяных гигантов в 2002 г. вышел "Сургутнефтегаз" с объемом первичной переработки на уровне 14,7 млн тонн, оттеснив на пятое место "Славнефть" (11,8 млн тонн).

Таблица 2.2

Первичная переработка нефти по компаниям России (тыс. тонн)

Компания

2001 г.

2002 г.

Прирост, %

В % к России

ЛУКОЙЛ

29242

33743

15,4

19,3

Волгоградский НПЗ

8287

8382

1,1

4,8

ПермНОС

10711

11081

3,4

6,3

НижегородНОС

6731

10589

57,3

6,1

Ухтинский НПЗ

3513

3634

3,4

2,1

СИДАНКО ("Крекинг" г. Саратов)

3758

4636

23,4

2,7

Сибнефть (Омский НПЗ)

13258

13263

0,0

7,6

ТНК

14552

14056

-3,4

8,0

Рязанский НПЗ

10489

10217

-2,6

5,8

ОрскНОС

4063

3839

-5,5

2,2

Славнефть

11442

11800,3

3,1

6,8

ЯрославНОС

11216

11602

3,4

6,6

Ярославский НПЗ

226

198,3

-12,3

0,1

Роснефть

7308

8347

14,2

4,8

Туапсинский НПЗ

3514

3939

12,1

2,3

Комсомольский НПЗ

3794

4408

16,2

2,5

ЮКОС

28690

30872

7,6

17,7

Куйбышевский НПЗ

5110

5837

14,2

3,3

Сызранский НПЗ

4710

4655

-1,2

2,7

Н.-Куйбышевский НПЗ

6653

6994

5,1

4,0

Ачинский НПЗ

4977

5129

3,1

2,9

Ангарская НХК

7240

8257

14,0

4,7

Сургутнефтегаз (КиришиНОС)

15793

14752

-6,6

8,4

Группа Альянс (Хабаровский НПЗ)

2498

2700

8,1

1,5

Краснодарэконефть

1283

1141

-11,1

0,7

МНК (Московский НПЗ)

9826

9130

-7,1

5,2

Башнефтехим

20287

19404

-4,4

11,1

Уфимский НПЗ

7874

7480

-5,0

4,3

Уфанефтехим

6337

6496

2,5

3,7

Ново-Уфимский НПЗ

6076

5428

-10,7

3,1

Татнефть (Нижнекамскнефтехим)

5607

5087

-9,3

2,9

СалаватНОС

5958

5809

-2,5

3,3

Всего по ВИНК

129650

136556

5,3

78,1

Всего по прочим производителям

39851

38181,7

-4,2

21,9

Всего по России

169501

174738

3,1

100,0

2.5. Структура управления предприятием, особенности управления на различных уровнях

Организационная структура управления определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

В ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» структура управления построена на линейно-функциональной схеме, предполагающей наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы (рис.2.2).


Рис. 2.2. Организационная структура управления ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ»


Организационная структура ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» состоит из следующих функциональных блоков:

-производство;

-бухгалтерский учет;

-снабжение и сбыт.

Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия, т.к. поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Большая доля взаимодействий предприятия с рынком замыкается на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, организационной структуре предприятия.

Имущество Общества образовано за счет:

-доходов от реализации продукции, работ, услуг;

-кредитов банков;

-безвозмездных или благотворительных взносов организаций, предприятий и граждан;

-иных, не запрещенных законом поступлений.

Бухгалтерский учет в ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» ведется согласно Положения о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации и другим нормативным (инструктивным) документам с учетом последующих изменений и дополнений в них.

Для целей налогообложения финансовые результаты (прибыль, убыток) от реализации продукции (работ, услуг) и других средств организации определяются по мере оплаты покупателями продукции. Бухгалтерский учет на предприятии организован по централизованной форме, ведется по журнально-ордерной форме, учет хозяйственных операций ведется способом двойной записи в соответствии с Планом счетов бухгалтерского учета.

ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» ведет финансовый, управленческий и налоговый учет. Для обеспечения сохранности имущества, соблюдения законности и целесообразности финансово-хозяйственной деятельности, а также достоверности учетных и отчетных данных в организации, создается система внутрихозяйственного контроля (разделения функций по ведению бухгалтерского учета, установление ответственности каждого работника организации, система утверждения, использование банком строгой отчетности, организация хранения ценностей, проверки, повышение квалификации работников, организация внутреннего аудита и службы информационной безопасности).

Кооперативная или демократическая модель

Характерной чертой управления на предприятии является управление по корпоративной (демократической) модели - активный обмен между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются на общем собрании.

Этот тип управления увеличивает информацию и облегчает принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивной модели. Очевидно, что этот тип управления вызывает большие трудности и потому предполагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способности понимания, владение техникой проведения собраний) и постепенную подготовку группы. Руководитель и группа должны научиться общаться между собой, что не так просто, как может показаться на первый взгляд.

Поэтому переход от директивного управления к кооперативному окажется полезным при формировании группы, а также при решении вопросов, требующих не неотложных, но глубоких изменений в ней.

Оценка долгосрочных результатов применения этого типа управления - дело непростое. В мире еще не накоплен достаточно большой опыт применения этой модели, как в случае модели директивной. Не вызывает сомнения, что при таком способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворенности ее членов значительно выше.

Можно предположить, что отдаленным последствием применения кооперативной модели будет создание структуры группы в виде разветвленной сети.

Здесь лучше осуществляется самоконтроль, а составные части более просты (меньше иерархических эшелонов). Боковые связи более часты и менее конфликтны.

Современное состояние управления требует от руководителя большей эмоциональной зрелости, большей проницательности, основанной на знании поведения индивидов, групп и коллективов.

2.6. Методы управления

Определяющим в выборе политики повышения производительности труда является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

-производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

-финансово-экономическая — возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

-социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия.

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего пред­приятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетент­ность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности, ликвидация предприятия или продажа его.

Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распростра­нения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функциониро­вания производства, своевременного освоения новой продукции;

формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

формирование более высокой мотивации к высоко­производительному труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость. родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

2.6. Процедура подготовки и принятия решения

Подсистема подготовки и принятия решений должна базироваться на стандартизированных процедурах подготовки и принятия типовых решений руководством и в подразделениях предприятия. Процедуры подготовки и принятия решений персоналом могут быть отработаны в виде операционных стандартов. Процедуры подготовки и принятия сложных нетиповых решений, типа разработки долгосрочной и краткосрочной стратегий, должны быть сначала разработаны на уровне технологий, одобрены руководством и только потом внедряться в практику.

В результате всей проведенной работы по созданию и развитию системы сбора информации, отладки системы обработки, анализа и представления информации, формированию эффективной системы подготовки и принятия решений руководство должно четко представлять себе ситуацию во внешней среде и отношение ее к предприятию, наиболее вероятное развитие событий в интересующих ключевых точках, положение организации, стратегию и тактику дальнейших действий.

2.7. Информационное обеспечение управления

Всю совокупность действий персонала организации, начиная от руководителя организации, принимающего решения по стратегическому развитию, и кончая сотрудниками отделов, принимающих решения относительно тех или иных финансовых документов или пожеланий клиентов, можно определить как деятельность по подготовке, принятию и выполнению решений. Все они работают с информацией, поступающей в электронном виде, в форме устных или письменных сообщений. Кроме, как с информацией, персонал организации ни с чем не работает.

Целесообразно, используя подходы реинжиниринга, рассмотреть работу системы управления организации не с точки зрения работы с функциями, а с точки зрения работы с процессами и для этого рассматривать информационные потоки. Хорошим аналогом коммерческого организации в природе служит живой организм, который постоянно собирает информацию о внешнем мире и своем состоянии, накапливает ее, хранит, ничего не теряя, реагирует на изменения окружающей среды. Если у организма плохие рецепторы, он не может накапливать опыт или адекватно реагировать на агрессию внешней среды, то природа выносит свой приговор - этот организм уничтожается.

Управление любой организации всегда происходит в двух направлениях: управление текущей деятельностью и управление стратегическим развитием. Соответственно это и определяет два основных потока информации: информация для управления текущей деятельностью и информация для управления стратегическим развитием.

Возможны различные виды классификации информации, но наиболее показательными являются классификации по времени и по потребителям информации. Информация может быть о прошлом (то, что произошло по утверждению кого-либо), о настоящем (то, что происходит в настоящий момент по сообщению кого-либо), о будущем (то, что может произойти по мнению кого-либо).

Высшие должностные лица в основном работают с информацией о будущем (для выработки долгосрочной стратегии развития и принятия краткосрочной стратегии, для нахождения партнеров и заключения стратегических соглашений) и настоящем (для принятия решений по стратегическим вопросам), в меньшей степени о прошлом (в основном только для определения тенденций развития и анализа результатов).

Подразделения стратегического развития организации работают с информацией о будущем, настоящем и прошлом в объеме, необходимом для разработки проектов планов стратегического развития организации. Функциональные подразделения работают с информацией о ближайшем будущем, о настоящем и недавнем прошлом. Временной диапазон подразделений стратегического развития значительно шире. Для оценки временного диапазона, на который рассчитаны принимаемые решения различными должностными лицами организации, интересны данные, приведенные в книге Дэвида Васкевича "Стратегии Клиент/Сервер". Периоды планирования следующие: высшее исполнительное лицо - 20 лет, исполнительный вице-президент - 10 лет, президент(фирмы, входящей в холдинг) - 5 лет, главный менеджер - 2 года, менеджер - 1 год, контролер - 3 месяца, работник - 1 день.

Информация этих подразделений различается не только временным периодом, но и содержанием. Информация функциональных подразделений в подавляющем большинстве количественная, информация подразделений стратегического развития, в основном, качественная. Чаще всего, это информация о возможных событиях, еще не имеющая количественной оценки. Если одни занимаются разработкой стратегии развития организации и используют в основном методы анализа возможных событий, другие обеспечивают проведение текущих финансовых операций и используют, в основном, методы финансового анализа. Возможно, поэтому и говорят, что большой бизнес за рубежом, работает с событиями, а не с цифрами, имея в виду руководителей крупнейших корпораций. Как видно, эти отличия принципиальные, методы работы этих подразделений отличаются кардинально.

Необходимо определиться в терминологии. В настоящей статье термин "данные" - это информация о каких-либо отдельных событиях, сторонах деятельности объектов, субъектов. Термин " информация" - это совокупность данных, позволяющая принимать эффективные решения по конкретному вопросу.

Данные, их совокупность в виде информации необходимы лишь для одного: принятия эффективных решений и контроля их выполнения.

Всю совокупность решений, принимаемых в организациие, можно классифицировать. Классификация решений будет зависеть от основания деления. Если основанием является важность принимаемых решений, то решения могут быть стратегическими и оперативными, если продолжительность последствий, то краткосрочными и долгосрочными, если категория должностных лиц, принимающих решение, то решения, принимаемые лично президентом организации, решения, принимаемые вице-президентами, начальниками департаментов, управлений, отделов, сотрудниками, возможны и другие виды классификации.

Вся совокупность решений, принимаемых в организации, четко выстраивается в систему, когда в основание деления мы последовательно берем категории должностных лиц, затем их деятельность по стратегическому управлению, по оперативному управлению и далее по функциональным направлениям. В рамках подготовки каждого решения необходим определенный набор данных или, по нашей терминологии, информация. Для несложных решений перечень данных или номенклатура информации очевидна. Но для сложных решений, типа разработки стратегии организации по работе с корпоративными ценными бумагами в определенном регионе, эта номенклатура не столь прозрачна.


2.8. Требования, предъявляемые к менеджеру на различных уровнях управления

Рассмотрим требования, предъявляемые к менеджеру по снабжению.

Менеджер по снабжению является специалистом отдела снабжения ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» и отвечает за обеспечение Общества необходимой номенклатурой товаров закрепленной за ним группы в количествах, удовлетворяющих текущий спрос.

Менеджер по снабжению подчиняется непосредственно начальнику отдела снабжения.

На должность менеджера по снабжению может быть назначен специалист, удовлетворяющий следующим требованиям:

образование - среднее специальное или высшее;

стаж работы - не менее 2 лет;

знания и навыки - рынок товарной группы, основы коммерческой деятельности, основы оформления, оборота и хранения первичных документов.

Менеджер по снабжению обязан повышать свою квалификацию в соответствии с действующими условиями работы и внутренними мероприятиями по повышению квалификации работников Общества.

Менеджер по снабжению в своей работе руководствуется действующим законодательством, должностной инструкцией, а также внутренними нормативными актами Общества.

Основные обязанности - обеспечение работы по следующим направлениям:

соответствие объемов поставок товаров своей группы текущему спросу;

доставка запчастей и иных материальных ценностей на склад Общества;

прием товаров по количеству, качеству и правильности сопроводительной документации.

Непосредственное осуществление работы по следующим направлениям:

определение текущего спроса на товарную группу;

работа с постоянными поставщиками в части формирования, сопровождения и контроля оплаты заказа;

мониторинг состояния рынка товарной группы и близким к ней товарам; поиск потенциальных поставщиков;

проведение заключительных переговоров с поставщиком и согласование условий поставки с непосредственным или прямым руководителем;

формирование заказа на поставку;

контроль выполнения заказов на поставку;

контроль исполнения обязательств перед поставщиками;

обучение продавцов;

консультации продавцов, а при необходимости - покупателей по своей товарной группе;

регистрация хозяйственных операций и оформление сделок;

управленческий учет в рамках Общества;

защита интересов Общества во взаимоотношениях с юридическими и физическими лицами;

принятие решений по оперативным вопросам, возникающим при исполнении служебных обязанностей.

Менеджер по снабжению в соответствие сфере своей компетенции, определенной обязанностями, перечисленными в разделе "Основные обязанности" должностной инструкции, имеет право:

Требовать от любого должностного лица Общества совершения следующих действий:

предоставления необходимой информации;

подготовки необходимых документов;

предоставления подчиненных работников в распоряжение менеджера по снабжению или их направления для выполнения согласованных совместных действий (контрольные мероприятия, проверки, ревизии, сверки, консультации и пр.), либо непосредственного совершения вышеуказанных действий;

организации необходимых мероприятий;

предоставления необходимых денежных, материальных, энергетических, кадровых и других видов ресурсов;

принятия решений по оперативным вопросам деятельности должностного лица, которые могут повлиять на выполнение менеджером по снабжению своих функций.

Вышеуказанные требования должны быть исполнены в порядке и сроки, регламентированные нормативными документами.

Допускается отказ от исполнения вышеуказанных требований. В этом случае должностное лицо обязано в разумный срок предоставить письменное объяснение причин отказа.

Подписывать документы. В соответствующих требованиям нормативных актов случаях - на основании доверенности.

Вести от имени Общества переписку и переговоры.

Вносить предложения о поощрении и наказании работников Общества.

Менеджер по снабжению несет ответственность за обеспечение поставок товаров Общества, за своевременное и качественное выполнение обязанностей, возложенных должностной инструкцией, сохранение коммерческой тайны - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством.

Менеджер по снабжению несет ответственность за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством.

Менеджер по снабжению несет ответственность за причинение материального и/или морального ущерба Обществу - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством.

Эффективность работы оценивается по следующим направлениям:

-обеспеченность Общества материальными ресурсами определенной товарной группы;

-уровень подготовки продавцов в части товарной группы;

-применяемые ресурсы, технологии и методы работы;

-проявление инициативы, нововведения и инновации в работе;

-сбои в работе и претензии к менеджеру по снабжению со стороны других подразделений;

-качество и стоимость поступающих на склады Общества материальных ресурсов;

-взаимоотношения с поставщиками и иными внешними организациями.

Оценка эффективности работы менеджера по снабжению производится непосредственно начальником отдела снабжения, согласовывается с коммерческим директором и утверждается исполнительным директором.


Глава 3. РЕКОМЕНДЖАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В заключение, после изучения теоретических и практических аспектов формирования и использования основных средств, можно сделать следующие выводы.

Проблема повышения эффективности использования основных фондов предприятия занимает центральное место в период перехода России к рыночным отношениям. От решения этой проблемы зависит место предприятия в промышленном производстве, его финансовое состояние, конкурентоспособность на рынке.

Имея ясное представление о роли каждого элемента основных фондов в производственном процессе, физического и морального их износа, факторах, влияющих на использование основных фондов, можно выявить методы, направления, при помощи которых повышается эффективность использования основных фондов предприятия, обеспечивающая снижение издержек производства и рост производительности труда.

В условиях рыночных отношений на первый план выдвигаются такие вопросы, как технический уровень, качество, надежность продукции, что целиком зависит от качественного состояния техники и эффективного ее использования.

Улучшение технических качеств средств труда и оснащенность работников ими, обеспечивают основную часть роста эффективности производственного процесса.

В процессе производства работники предприятия с помощью средств труда воздействуют на предметы труда и превращают их в различные виды готовой продукции.

Безусловно, чтобы происходило нормальное функционирование предприятия, необходимо наличие определенных средств и источников основных производственных фондов, состоящие из зданий, сооружений, машин, оборудования и других средств труда, которые участвуют в процессе производства, являются самой главной основой деятельности фирмы.

Рациональное и экономное использование основных фондов является первоочередной задачей предприятия.

Основные средства предприятия представляют собой средства труда, которые участвуют в производстве, не теряя своей первоначальной формы, и переносят свою стоимость на готовую продукцию в виде амортизационных отчислений. Основные средства делятся на производственные и непроизводственные, на активную и пассивную части.

Для оценки эффективности использования основных средств предприятия, подсчитываются так называемые показатели использования основных средств. Эти показатели адекватно отображают степень использования основных средств. Но, для того чтобы оценить использование основных средств, кроме расчета показателей, необходимо тщательным образом проанализировать эти показатели и выявить те факторы, которые повлияли на их значение.

При анализе основных средств на предприятии анализируются наличие, структура, движение основных средств. Основным показателем использования основных средств является фондоотдача. При этом анализе составляется факторная модель и рассчитывается влияние каждого фактора (методами цепных подстановок и абсолютных разниц). Изучается экстенсивная (по времени) и интенсивная (по мощности) загрузка предприятия. Рассчитываются такие показатели, как фондовооруженность, отражающая обеспеченность основными средствами предприятия. Также рассматривается степень использования площадей предприятия. После проведения анализа определяются пути и резервы повышения эффективности использования основных средств.

Практическая часть работы была выполнена на материалах ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ», основным видом деятельности которого является производство и реализация товаров производственного назначения, товаров бытовой химии, товаров народного потребления.

Анализируя показатели деятельности предприятия за 2002-2003 гг., можно отметить, что выручка от реализации продукции в 2003 г. составила 523935 тыс.р., что выше показателя 2002 г. на 119353 тыс.р. Вместе с тем в 2003 г. возросла и себестоимость реализации на 104485 тыс.р. и на конец года ее сумма составила 513992 тыс.р. При этом следует отметить то, что темпы роста выручки от реализации превышают темпы роста себестоимости, что, безусловно, является положительным в деятельности предприятия.

На формирование балансовой прибыли существенное влияние оказывали прочие операционные и внереализационные доходы и расходы.

В итоге прибыль, полученная предприятием до уплаты налога на прибыль, составила 21266 тыс.р., что превышает показатель 2002 г. на 20109 тыс.р. или в 19 раз.

По результатам анализа основных средств предприятия можно сделать вывод о том, что эффективность использования основных средств предприятия повышается.

Рост фондоотдачи обусловлен превышением темпов роста объема реализации продукции над темпами роста среднегодовой стоимости основных средств. На каждый процент прироста основных средств, прирост выпуска и реализации составляет 1,27 пункта (1,29 / 1,01).

Прирост объема выпуска продукции определяется влиянием расширения производственного потенциала – в размере 4490,63 тыс.р. и повышением эффективности его использования в размере 114850,05 тыс.р. Доля влияния расширения основных фондов на объем деятельности составляет 0,0376; доля влияния фондоотдачи - 0,9622.

Для изучения характера влияния факторов на изменения деятельности предприятия рассчитываются доли влияния интенсивных и экстенсивных факторов.

Изменение объема выпуска продукции на 96,22% происходило за счет интенсивных факторов и лишь на 3,78% за счет экстенсивных, т.е. за счет изменения величины основных фондов.

Сложившееся соотношение влияния двух факторов на объем деятельности служит предпосылкой роста рентабельности производства. Снижение фондоемкости продукции свидетельствует о наличии относительной экономии средств, вложенных в основные фонды. Сумма относительной экономии составляет 623482,7 тыс.р.

Среди мероприятий, которые можно предложить для внедрения на ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» можно выделить три основные группы:

Энергоресурсосбережение и современные технологии;

Внедрение прогрессивных и оригинальных машин, механизмов, технологий и решений;

Внедрение прогрессивных информационных технологий.

Общее увеличение объема реализации за счет экономии от внедрения новых средств и технологий составит 5249,46 тыс.р.

Среди других возможных мероприятий, которые окажут потенциальное влияние на увеличение объема деятельности являются следующие.

1. Одним из первых и важных мероприятий по увеличению объема деятельности является работа по возврату дебиторской задолженности.

2. Также важным направлением в увеличении выручки от реализации является снижение затрат на производство и реализацию продукции. Достижение эффекта от данного мероприятия заключается во внедрении передовых технологий энергосбережения.

3. Одним из мероприятий выступает увеличение объемов деятельности в соответствии с планом-прогнозом деятельности предприятия за счет вновь введенных мощностей.

В соответствии с утвержденным планом-прогнозом ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» планирует в 2003 г. увеличить выручку от реализации на 10% по сравнению с 2003 г. Это связано с улучшением работы с дебиторами, а также освоением новых рынков производства и реализации продукции.

4. Проведенные исследования показали, что предприятие ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» имеет излишнее оборудование стоимостью 4652 тыс.р. После реализации данных основных средств, показатели эффективности использования основных фондов улучшатся.

Применение описанных мероприятий призвано способствовать улучшению эффективности использования основных фондов в ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ», но воплощение вышеуказанных мероприятий в жизнь невозможно без организации достоверного учета работы оборудования по времени и мощности.

Повышение эффективности основных фондов осуществляется за счет более быстрого освоения новых мощностей, повышения сменности работы машин и оборудования, совершенствования организации материально-технической базы, ремонтной службы, повышения квалификации рабочих, технического перевооружения предприятий, модернизации и проведения организационно-технических мероприятий.

Для более эффективного использования основных средств ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» может принять следующие мероприятия: ввод в действие не установленного оборудования, замена и модернизация его; сокращение целодневных и внутрисменных простоев (устранение данного недостатка может быть достигнуто путем введения прогрессивных организационных и технологических мероприятий); повышение коэффициента сменности, которое может быть достигнуто применением оптимального графика работы предприятия, включающий эффективный план проведения ремонтных и наладочных работ; более интенсивное использование оборудования; внедрение мероприятий НТП; повышение квалификации рабочего персонала, которое обеспечивает более эффективное и бережное обращение с оборудованием; экономическое стимулирование основных и вспомогательных рабочих, предусматривающее зависимость зарплаты от выпуска и качества производимой продукции; формирование фондов стимулирования и поощрения рабочих, достигнувших высоких показателей работы; проведение социальных работ, предусматривающих повышение квалификации рабочих, улучшение условий труда и отдыха, оздоровительные мероприятия и другие мероприятия, положительно влияющие на физическое и духовное состояния рабочего.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

Стратегическое планирование - это совокупность управленческих действий, способствующих достижению поставленных перед коллективом целей. Это своего рода "главный инструмент в духовом оркестре", определяющий его лицо.

Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы при планировании по возможности учесть все достижения науки и практики в области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу.

Сущность стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления по достижению конечных целей.

Процесс стратегического планирования предусматривает прохождение нескольких этапов:

  • оценка и анализ внешней среды;

  • анализ сильных и слабых сторон действующей системы управления;

  • оценка стратегии развития;

  • реализация стратегии;

  • выбор стратегии;

  • анализ стратегических альтернатив.

Стратегическое планирование предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

В отличии от нашей системы планирования (от рабочего места до коллектива в целом), в западных фирмах стратегическое планирование является прерогативой менеджеров высшего уровня управления, но с участием мнений менеджеров среднего и низшего уровней управления.

Каждая организация (малая, большая) должна придерживаться определенной процедуры формирования общих и частных целей. Общая цель определяет процедуру, этапы разработки частных целей.

Стратегическое планирование следует рассматривать как один из главных факторов совершенствования управления, так как оно позволяет:

  • обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности;

  • объединить стратегические планы с текущими финансовыми;

  • разработать и внедрить в практику больше альтернативных (формальных) планов на разных уровнях управления;

  • сосредоточить внимание на главных вопросах жизнедеятельности предприятия;

  • повысить уровень конкуренции;

  • привлечь к разработке планов не только менеждеров разных уровней управления, но и специалистов других направлений деятельности;

  • осуществить комплекс мероприятий по выполнению планов;

  • обеспечить лучшее прохождение информации по всем уровням управления.

Некоторые направления совершенствования стратегии планирования

  1. Совершенствование нормативной базы планирования.

  2. Своевременное доведение до плановых органов и функциональных подразделений плановых показателей.

  3. Внедрение новых методов планирования с широким использованием первоклассной вычислительной техники.

  4. Внедрение новых методик планирования в структурных подразделениях (цехах, отделах и др.).

  5. Внедрение новых методов анализа, предшествующих планированию (включая проект).

  6. Внедрение прогрессивных методов увязки частных планов с общими.

  7. Совершенствование текущего и перспективного планирования.

Среди мероприятий, которые можно предложить для внедрения на ОАО «РАО РОСНЕФТЕГАЗСТРОЙ» можно выделить три основные группы:

  • Энергоресурсосбережение и современные технологии;

  • Внедрение прогрессивных и оригинальных машин, механизмов, технологий и решений;

  • Внедрение прогрессивных информационных технологий.

Общее увеличение объема реализации за счет экономии от внедрения новых средств и технологий составит 5249,46 тыс.р.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Введение в рыночную экономику/А.Я.Лившиц, И.Н.Никулина, О.А.Груздева и др. – М.: Высшая школа, 1994.

  2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996г.

  3. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 1989г.

  4. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1997г.

  5. Карлоф, Бенгт Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с английского. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов, 1991г.

  6. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 1995г.

  7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 1998г.

  8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 1997г.

  9. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью – М.: Знание, 1996г.

  10. Васильева Е.П., Филиппов П.Н. Бизнес-план вашего предприятия. - Санкт-Петербург: Норма, 1994.

  11. Герберт Н.Келон. Двенадцать условий успеха. Аксиомы бизнеса. – Минск: Парадокс, 1995.

  12. Липсиц И. Бизнес-план – основа успеха. – М.: Дело, 1994.

  13. Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование. – Новосибирск.: Экор, 1994.

  14. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1994.

  15. Дж. М. Эванс, Б. Берман. Маркетинг. - Москва: Экономика, 1993.

  16. Джон Ф. Берджес, Дэн Штайнхофф. Основы управления малым бизнесом. Москва 1997.

  17. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. - Москва: Республика, 1993.

  18. Каким быть руководителю. Л. Д. Кудряшова. – Л.: Лениздат, 1992.

  19. Котлер Филипп. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993.

  20. Кохно П. А. / Микрюков В. А. / Коморов С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

  21. Любинова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.

  22. Майкл Мескон и др., «Основы менеджмента», - М., 1995 г.

  23. Менеджмент – путь к успеху. Любимова Н. Г. – М.: Агропромиздат, 1992.

  24. Менеджмент. П. А. Кохно. – М.: Финансы и статистика, 1993 г.

  25. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С. Е. Каменипера, Ф. М. Русинова - М.: Высшая школа, 1994.

  26. Профессионалы в управлении. Мартынов С. Д. – Л.: Лениздат, 1991.

  27. Ф. Котлер. Основы маркетинга. - С. Петербург: Коруна, 1994.

  28. Э. А. Уткин. Управление фирмой. М. - 1996.

  29. Э. Мате, Д. Тиксье. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. - Москва: Прогресс, 1994.

  30. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие. – М.: РДЛ, 2003

1 Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие. – М.: РДЛ, 2003, с. 154.


Другие похожие работы

  1. Методы разработки и принятия стратегических решений
  2. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии предприятия
  3. Стратегическое развитие предприятия
  4. Стратегический менеджмент и проблемы его развития
  5. Разработка и принятие стратегических решений
  6. Комбинированные стратегии





© 2002 - 2017 RefMag.ru