RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Управление предприятием на основе совершенствования мотивации

2007 г.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления предприятием с учетом мотивации персонала

1.1. содержание понятия мотивация

1.2. Основные методы управления мотивацией

1.3. Оплата труда персонала как стимулирующий фактор

2. Анализ системы мотивации работников предприятия на примере ООО

2.1. Общая характеристика деятельности ООО

2.2. Анализ управления предприятием на основе мотивации на ООО

3. совершенствование системы мотивации работников ООО

3.1. Предложения по совершенствованию мотивации работников ООО

3.2 Определение экономической эффективности от внедрения новой системы мотивации

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Бухгалтерская отчетность ООО

Приложение 2. Сравнительный аналитический баланс ООО

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент как наука об управлении начал развиваться в России недавно. Управление существовало всегда, и основные моменты менеджмента известны с незапамятных времен, однако научное обоснование и систематизация управления появились только в начале XX в., а в России лишь сейчас начали обращать пристальное внимание на рычаги правильного «тонкого» управления людьми.

Одним из основных и важнейших «сегментов» менеджмента является мотивация как заинтересованность в выполнении работы.

Существует множество теорий мотивации, теорий возникновения мотивационного процесса, менеджеры-практики стараются передать свой опыт, дают «золотые советы» своим последователям, но все это лишь еще больше стимулирует к изучению этого глубокого вопроса. Проблема мотивации носит междисциплинарный характер: о ней пишут и социологи, и психологи, и экономисты, и менеджеры.

При всем интересе к этому вопросу на него нет однозначного ответа, потому что решение его определяется человеческой сущностью и индивидуальностью. Как и личность, мотивационный процесс носит личностный характер, и то, что одного может побудить к работе, второго оставит абсолютно равнодушным к ее выполнению. Чтобы правильно подойти к решению вопроса мотивации, необходимо изучить не только индивидуальность человека, но и особенности культуры и менталитета страны, в которой он формировался1. Но прежде чем подойти к сугубо психологическим критериям мотивации, нужно знать общие основы мотивации, изучить и понять общие теории.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что хорошая мотивация персонала — залог успеха организации и формирования сплоченного коллектива, возможность избежания напряженности и несправедливости. В этом во многом проявляются профессионализм и искусство хорошего руководителя. А хороший руководитель должен использовать не только собственный опыт, интуицию, но и учитывать наработки ученых и практический опыт талантливых менеджеров прошлого.

Целью дипломной работы является исследование особенностей мотивации труда и определение направлений ее совершенствования на примере ООО «ЭлбурГ». В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать сущность понятия «мотивация»;

- изучить основные методы управления мотивацией;

- проанализировать оплату труда, как основной стимулирующий фактор;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЭлбурГ»;

- провести анализ применяемой в организации системы мотивации труда;

- предложить рекомендации по совершенствованию мотивации труда в организации;

- оценить экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью ООО «ЭлбурГ». Предметом исследования является механизм мотивации труда.

Методы написания дипломной работы:

  • совокупность диалектических методов (частное – особенное, количество – качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное – отрицательное и др.);

  • методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и др.);

  • методы обработки информации (редактирование, выделение главного и др.)

  • методы наблюдения и опроса.

При подготовке дипломной работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С УЧЕТОМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Содержание понятия мотивация

Мотивация — это побуждение человека к действию для достижения своих личных целей и целей организации2.

Мотивация – это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник — тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие. Известно, что человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение3.

Мотивы труда формируются, если:

  • в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

  • для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

  • трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству4.

Для того чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение.

Потребности — это ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо5.

Вознаграждение — все то, что человек считает для себя ценным.

Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, вторые — на процессе мотивации6.

Широкое распространение в США и странах Западной Европы получила теория мотивации А. Маслоу7. Согласно этой' теории потребности имеют определенную иерархию и могут быть представлены в виде пятиуровневой пирамиды (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Система потребностей личности по Маслоу 8

Потребности

Пути удовлетворения

1

2

Потребность в самовыражении

Реализация своего потенциала, получение новых знаний, расширение области полномочий

Потребность в уважении

Компетентность в своей профессии, самостоятельность, право принимать решения

Потребность в причастности, взаимодействии, привязанности, поддержке

Принадлежность к родственной по духу группе, контакт с окружающими, общение

Таблица 1.1 (окончание)

1

2

Потребность в защищенности

Сохранение устойчивости, обеспечение денежного дохода для удовлетворения физиологических потребностей

Физиологические потребности

Питание, жилье, одежда

По теории А. Маслоу, мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. При этом главную мотивирующую роль играет самая нижняя неудовлетворенная потребность. После того как потребность удовлетворена, она утрачивает свое мотивирующее воздействие.

Если раньше руководители использовали в целях мотивации только экономические стимулы, поскольку поведение работников определялось в основном их потребностями низших уровней, то по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищенности людей возрастает роль относительно высоких ступеней иерархии потребностей по пирамиде Маслоу.

Менеджер, изучивший теорию мотивации, имеет возможность, наблюдая за своими подчиненными, определять потребности, которые ими движут, и использовать адекватные этим потребностям стимулы.

Так, потребность в самовыражении реализуется через поручение подчиненным сложной работы, требующей от них полной отдачи сил, путем поощрения творческих способностей работников, а также при помощи повышения их квалификации.

Потребность в уважении может быть реализована путем предоставления подчиненным более содержательной работы, поощрения за достигнутые ими положительные результаты, привлечения работников к формированию целей и принятию решений, делегирования им дополнительных прав и полномочий, продвижения по службе, создания условий для обучения и переподготовки в целях повышения уровня компетентности и т.п.

Акцент на потребности высших уровней делается и в теории мотивации Давида Мак Клеманда, который считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти проявляется как желание воздействовать на других людей. Эту потребность испытывают обычно откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. В пирамиде Маслоу не отражена потребность власти. Поэтому можно предположить, что она могла бы разместиться где-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха состоит не в провозглашении успеха, а в процессе доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Поэтому для мотивации сотрудников с потребностью успеха перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.

Потребность в причастности по Мак Клелланду схожа с потребностью по Маслоу. Люди, испытывающие эти потребности, заинтересованы обычно в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Поэтому их можно увлечь работой, дающей обширные возможности для социального общения, и не следует ограничивать их межличностные контакты.

Мотивация поведения занимает большое место и в теории Ф. Герцберга, который делит потребности на гигиенические факторы и мотивации9. К гигиеническим факторам Герцберг относит, например, условия работы, заработок, межличностные отношения, а к мотивациям — продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и т.п.

Гигиенические факторы, по Герцбергу, связаны с внешней средой, а мотивации — с характером и сущностью работы.

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. В частности, гигиенические факторы Герцберга во многом соответствуют физиологическим потребностям и потребностям высших уровней Маслоу.

Следует, однако, отметить, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на американской системе ценностей и идеалов, которая далеко не всегда приемлема в других странах (например, в Японии). В то же время японская система ценностей и японская система менеджмента вряд ли могут быть безоговорочно приняты другими странами. Например, попытка американских менеджеров позаимствовать японские кружки качества не увенчалась успехом. Очевидно, мотивация трудовой деятельности должна осуществляться с учетом менталитета каждой нации.

Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается процессуальными теориями мотивации. В частности, теория мотивации В. Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель получила название «теория ожидания» (см. рис. 1.1).


Ожидаемый результат

Х

Ожидаемое вознаграждение

Х

Ожидаемая ценность вознаграждения

=

Мотивация

Рис. 1.1. Модель мотивации В. Врума 10


Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, то он значительно снижает интенсивность и качество труда.

Модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости, разработали Л. Портер и Э. Лоуллер11. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.

Мотивационный комплекс — это система причин, лежащих в основе поведения личности, группы или персонала в целом. Все множество мотивов, воздействующих на поведение человека, можно подразделить с некоторой условностью на пять больших групп12.

Мотивы приобретения (МП) — связаны с получением вознаграждения за результаты деятельности

Мотивы безопасности (МБ) — детерминированные стремления индивида избежать штрафных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления.

Мотивы энергосбережения (МЭ) — выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших затрат физических и духовных сил, а также меньшего психологического напряжения.

Мотивы подчинения (MP) — зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний.

Мотивы удовлетворения (МУ) — базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда.

Все эти группы мотивов воздействуют на поведение каждого работника в трудовом коллективе, но сила действия того или иного мотива в разные периоды времени и в зависимости от конкретных обстоятельств неодинакова. В современных условиях в нашей стране доминируют, как правило, мотивы приобретения. Последовательное расположение групп мотивов в структуре мотивационного комплекса представлено на рис. 1.2.



Рис. 1.2. Последовательное расположение групп мотивов в структуре мотивационного комплекса 13

Однако такая последовательность в расположении мотивов была не всегда. Например, в 1930-е годы в поведении отдельных индивидуумов и трудовых коллективов явно доминировали мотивы подчинения, обусловленные идеологическими установками тех лет.

Мотивы подчинения заслуживают особого внимания, так как они наиболее тесно связаны с мотивационным комплексом коллектива. Набор этих мотивов во многом определяется национальным менталитетом, уровнем образования и культуры работников, степенью развития общества в целом.

Так, американский социолог Э. Мэйо в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов, проводившихся в 1927—1931 гг., обнаружил специфические нормы поведения, которые определяли мотивы подчинения работников на многих предприятиях США того времени. К этим нормам относились следующие14:

- работник не должен вырабатывать продукции слишком много или слишком мало, он должен выполнять свою норму и только;

- работник не должен сообщать администрации какие-либо сведения, способные нанести вред коллегам;

- работник не должен сохранять дистанцию или держаться официально с коллегами, равными по должности;

- работник не должен общаться с руководителем больше, чем со своими коллегами.

Работников, нарушивших перечисленные нормы, ждало суровое наказание от своих коллег.

В мотивационном комплексе персонала возможны сбои, обусловленные различными причинами, наиболее распространенными из которых являются подстановка личного мотива, конфликт мотивов, градиент цели. Рассмотрим эти причины15.

Подстановка личного мотива — нежелание в силу действия мотивов энергосбережения менять устоявшиеся трудовые навыки на более эффективные.

Конфликт мотивов состоит в столкновении различных групп, линии трудового поведения которых противоположны по своему смыслу, но одинаково выгодны (или невыгодны) для персонала.

Градиент цели связан с тем, что при приближении к цели деятельности усиливается действие мотива, толкающего на ее достижение.

Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется.

Определив мотивационный комплекс каждого работника и персонала в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на ту или иную группу или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности.

При этом необходимо учитывать действие, закона Еркеса— Додсона, который выражает зависимость между силой мотива и результатом деятельности.



Рис. 1.3. Графическая интерпретация закона Еркеса—Додсона 16


Суть этого закона состоит в том, что мотивация относится к эмоциональной сфере, а достижение результата — к сфере разума. Можно предположить, что чем сильнее мотивация, тем лучше результат. Но это справедливо лишь до некоторого предела (точка А на рис. 1.3). Если мотивация чересчур велика, то она не способствует, а препятствует достижению результата, так как эмоции берут верх над разумом, вызывая излишнее волнение.

Таким образом, мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Теории мотивации можно разделить на две большие категории: одни касаются того, что именно мотивирует, другие — того, как проходит процесс мотивации. Большинство теорий описывают мотивацию как внутреннее побуждение — что-то вроде механизма принятия решения, включающего волю: решение не просто принимается, но также совершается некое действие в связи с этим. Стимул — это внешняя причина, побуждающая к действию, но существуют еще и внутренние побудительные мотивы.


1.2. Основные методы управления мотивацией

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Формы мотивации представлены на рис. 1.4.


Рис. 1. Формы мотивации персонала17

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Как известно, «не хлебом единым жив человек». Другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Вопрос о том, какой подход будет преобладающим — позитивный или негативный, — решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.

Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо», — так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководителя является авторитетной и значимой.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. «Я старался, сделал все, что мог, но мои успехи даже не отметили на общем собрании по итогам года!» — так может говорить недовольный сотрудник. «В решении этой задачи я был ограничен во всем: нехватка денег, контактов и времени! Тем не менее, я отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!» - так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого может возрастать в результате несоответствия его самооценки и оценки руководителем результатов его работы.

С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала18.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал19.

В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (проецирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.

На самом деле это далеко не так. Навстречу самомотивации руководства компании движется поток самомотивации сотрудников, являющийся отражением собственных потребностей работников.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руководством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руководитель.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

платить за результат или за успех;

использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов20.

Таким образом, управление мотивацией осуществляется с помощью различных форм мотивации. При разработке системы мотивации необходимо соблюдать ряд принципов: оплата результата на конкурентоспособном уровне, прозрачность правил оплаты труда, управлять ожиданиями сотрудников.


1.3. Оплата труда персонала как стимулирующий фактор

Основным стимулом трудовой деятельности является заработная плата, или вознаграждение за труд21.

Оплата труда — система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативно-правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами22.

Существуют различные определения понятия «заработная плата». Наиболее распространенным можно считать следующее: заработная плата — это денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создали данный продукт23. Заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера24.

Стимулирующая функция заработной платы — ее свойство направлять интересы трудящихся на достижение требуемых результатов труда (большего его количества, более высокого качества и т.д.) за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада. Стимулирующая роль заработной платы проявляется в обеспечении взаимосвязи размеров оплаты труда с конкретными результатами трудовой деятельности работников25.

Принято подразделять заработную плату на основную и дополнительную. К основной заработной плате относится сумма заработка за отработанное время, включая премии и доплаты за работу в ночное время, сверхурочные работы, отклонения от нормальных условий труда и др. Дополнительная заработная плата начисляется за неотработанное время: оплата за время отпуска, выполнения государственных обязанностей, предусмотренных законодательством; доплата подросткам за неотработанные льготные часы; оплата стоимости предоставленных предприятием бесплатных квартир, коммунальных услуг и натуральных выдач; вознаграждения за выслугу лет (длительный стаж работы на данном предприятии).

Применяют три основные формы оплаты труда (повременную, сдельную, аккордную) или их разновидности, связанные с премированием работников за качество, интенсивность, сложность труда, сокращение сроков выполнения заданий и т. п., включая так называемое участие в прибылях, тринадцатую зарплату, выплаты за выслугу лет.

Повременная оплата труда устанавливается за час, день или месяц работы. Наиболее распространены почасовая и помесячная оплата труда. Почасовые тарифы чаще всего устанавливаются для оплаты труда рабочих, месячные оклады - для оплаты труда служащих и специалистов.

Сумма общего заработка при почасовой оплате труда определяется умножением часовой тарифной ставки на количество отработанных часов. Месячный оклад выплачивается работнику, проработавшему полный месяц, т. е. все рабочие дни данного месяца. Если он отработал не все рабочие дни, то заработок будет рассчитан пропорционально фактически отработанному времени.

При сдельной форме оплаты труда сумма заработка определяется умножением объема выполненной работы (изготовленной продукции) на установленную расценку за единицу данной работы. В сложных случаях, когда объем работы определяется в целом по бригаде рабочих, возникает необходимость распределения этого заработка между членами бригады.

При аккордной форме оплаты труда сумма заработка устанавливается за весь объем работы, а не за каждую операцию или изделие, как при сдельной. При аккордной форме размер заработка определяют по соглашению сторон, поэтому чаще всего она применяется к работникам, не состоящим в штате предприятия, привлекаемым по трудовому соглашению со стороны для выполнения разовой работы. Общая сумма бригадного заработка в данном случае распределяется между работниками по их усмотрению и согласию.

Премия — элемент заработной платы призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач26. Следовательно, их главная задача напрямую связана со стимулирующей функцией, поощрением за предусмотренные трудовым договором (установленными положениями об оплате) достижениями в труде. При уровнях оплаты по тарифу, обеспечивающих затраты на воспроизводство рабочей силы, основное назначение премий — обеспечивать поощрение за сверхнормативные достижения в труде, а не выполнять роль элемента оплаты, лишь формирующего необходимые размеры заработка (к сожалению, в реальной практике организации оплаты это нередко происходит).

Главными в системах премиальных вознаграждений являются премии за основные результаты хозяйственной (или иной) деятельности — для руководителей и специалистов, за соблюдение напряженных или превышение установленных количественных и качественных показателей — для рабочих. Кроме того, как свидетельствует практика, премии выплачиваются единовременно за особые достижения в труде и выполнение особо важных производственных (или иных) заданий и работ. К числу единовременных премий принято относить также вознаграждения по итогам работы за год, вознаграждения за стаж работы на данном предприятии (в организации) или в отрасли.

Принципы организации заработной платы — это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы27.

Можно выделить наиболее характерные принципы организации заработной платы:

неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;

соответствие меры труда мере его оплаты;

материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов труда;

обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы28.

В условиях развития рыночных отношений организация заработной платы на предприятии призвана обеспечивать решение следующих задач29:

гарантировать оплату труда каждому работнику в соответствии с результатами его труда и стоимостью рабочей силы на рынке труда;

обеспечить работодателю достижение в процессе производства такого результата, который позволил бы ему возместить затраты и получить прибыль.

Тем самым через организацию заработной платы достигается необходимый компромисс между интересами работодателя и работника, способствующий развитию отношений социального партнерства между двумя движущими силами рыночной экономики.

Главными требованиями к организации заработной платы на предприятии, отвечающими интересам как работника, так и работодателя, являются обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении ее затрат на единицу продукции и повышение оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом. Соблюдение этих требований при разработке конкретного механизма оплаты труда побуждает руководителей и специалистов предприятия в максимальной степени использовать имеющиеся научные, технические, организационно-экономические и социальные резервы повышения эффективности производства.

Необходимость исследования эффективности заработной платы обусловлена, прежде всего, развитием рыночных отношений. Формулу эффективности можно представить как отношение созданного продукта (результата, эффекта) к выплаченной на его производство заработной плате, т.е. как зарплатоотдачу. Такой подход к определению эффективности позволяет установить степень рациональности в расходовании фонда заработной платы при создании общественного продукта и оценить ее стимулирующую роль. Повышение эффективности заключается в том, чтобы увеличение заработной платы сопровождалось улучшением производственных показателей работника и организации в целом30.

Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп (1)

где Iпт – индекс производительности труда (в данной работе индекс производительности труда по организации в целом рассчитывается как отношение валовой выручки к общей численности персонала);

Iзп – индекс заработной платы.

Если коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) (2)

где ФЗПф – фонд заработной платы.

Стимулирующий потенциал заработной платы определяется не только размерами вознаграждения за труд. Повышение уровня стимулирующей роли заработной платы зависит от ряда факторов, поэтому важно наиболее полно выявить их в совокупности и степень их влияния на данный процесс. Целесообразно классифицировать такие факторы по значимости.

Факторы, от которых зависит стимулирующая роль заработной платы, можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним относится организация заработной платы. Под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование, тарифная система, премии, доплаты и надбавки).

Из внешних факторов можно выделить, например, преобразование системы управления, организационных структур производства, правовых основ и норм хозяйствования, соответствие спроса и предложения на товары и услуги, устранение приписок, взяток, других видов нетрудовых доходов и др.

В зависимости от способа и характера влияния внешних факторов на стимулирующую роль заработной платы, можно выделить факторы31:

влияющие на действенность организации заработной платы (преобразование системы управления, правовых основ и норм хозяйствования и т.д.);

влияющие па структуру доходов трудящихся и долю в них заработной платы (получение доходов от собственности, акций, нетрудовые доходы и т.д.);

влияющие на настроение, психологическое состояние человека, его стремление к высокопроизводительному труду с целью получения большего вознаграждения (улучшение микроклимата в трудовых коллективах и семьях трудящихся, условий труда, быта и отдыха работников, соответствие спроса и предложения на товары и услуги и т.п.).

Таким образом, заработная плата это основной источник дохода персонала предприятия, с ее помощью осуществляется контроль за мерой труда и потребления, она используется как важнейший экономический рычаг управления организацией. Основным критерием эффективности применяемой системы мотивации является превышение темпов роста производительности труда над темпами роста затрат на персонал.


***

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы.

В научной литературе, посвященной управлению персоналом, значительное место отводится теории мотивации. Эти теории можно разделить на две большие категории: одни касаются того, что именно мотивирует, другие — того, как проходит процесс мотивации. Большинство теорий описывают мотивацию как внутреннее побуждение — что-то вроде механизма принятия решения, включающего волю: решение не просто принимается, но также совершается некое действие в связи с этим. Стимул — это внешняя причина, побуждающая к действию, но существуют еще и внутренние побудительные мотивы. Управление мотивацией осуществляется с помощью различных форм мотивации.

Заработная плата - основной источник дохода персонала предприятия, с ее помощью осуществляется контроль за мерой труда и потребления, она используется как важнейший экономический рычаг управления организацией.


2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭЛБУРГ»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «ЭлбурГ»

Компания «ЭлбурГ» была основана в 1993 году в Москве. С момента основания и по настоящее время основным направлением деятельности является оптовая торговля импортной мебелью для дома. За прошедшие годы компания прошла удачный путь от новичка до признанного лидера. Товар предприятия — столы и стулья, детская мебель, отдельные предметы мебели — пользуется успехом у людей со средним достатком по всей России — от Мурманска до Сахалина.

Партнерами компании являются лучшие производители мебели со всего мира, ООО «ЭлбурГ» тщательно отбирает своих поставщиков и полностью гарантирует качество предлагаемого товара, который имеет сертификат ISO 9002. Чутко реагируя на изменения в покупательском спросе, компания постоянно оптимизирует существующий ассортимент. Наиболее популярные позиции всегда имеются в наличие на складе в Москве. Центральный офис компании расположен в Центральном округе Москвы, на ул. Гиляровского дом 57.

В целях проведения экономического анализа торговой компании предлагается провести расчет абсолютных и относительных показателей деятельности предприятия в количественном и качественном выражениях32.

В табл. 2.1. представлена динамика товарооборота компании.


Таблица 2.1

Динамика товарооборота компании ООО «ЭлбурГ», тыс. руб. в сопоставимых ценах.

Показатель

2005 г., тыс. руб.

2006 г., тыс. руб.

Отклонения, тыс. руб.

Темп роста,%

А

1

2

3

4

Объем товарооборота, в т.ч.

169785,1

199245,8

29460,7

117,4%

Число посетителей за год *, тыс. чел.

75

89

14

118,7%

Объем товарооборота на одного клиента **, тыс. руб/чел.

2,263

2,238

-0,025

98,9%

* - число покупателей определено на основе внутренней отчетности компании.

Товарооборот - объем продажи товаров и оказания услуг в денежном выражении за определенный период времени. На основе проведенного анализа сделан вывод о росте объема товарооборота в 2006 г. по сравнению с 2005 г. Число посетителей магазина в 2006 г. выросло на 14 тыс. человек по сравнению с 2005 г., что является результатом роста качества обслуживания покупателей. Эффективность работы сотрудников снизилась на 1,1%, то есть товарооборот на одного клиента компании сократился на 0,025 тыс. руб.

Компания постепенно изменяет структуру товарооборота (см. табл. 2.3).

Таблица 2.3

Структура товарооборота 2005 – 2006 гг.

Вид продукции

Доля в товарообороте в 2005 г.

Доля в товарообороте в 2006 г.

Отклонения

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

А

1

2

3

4

5

6

столы и стулья

44313,9

26,10

54593,3

27,40

10279,4

1,30

детская мебель

26146,9

15,40

32477,1

16,30

6330,2

0,90

журнальные столы

22751,2

13,40

20123,8

10,10

-2627,4

-3,30

отдельные предметы мебели

12564,1

7,40

25503,5

12,80

12939,4

5,40

мягкая мебель

13073,4

7,70

16736,6

8,40

3663,2

0,70

корпусная мебель

50935,5

30,00

49811,4

25,00

-1124,1

-5,00

Итого

169785,1

100,00

199245,7

100,00

29460,640

-

Компания активно развивается, стремиться оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции, в 2006 году изменилась структура реализации мебели. В 2006 году в товарообороте увеличилась доля столов и стульев на 1,3%, повысилась доля детской мебели на 0,9%, выросла доля отдельных предметов мебели на 5,40% за счет проведения презентаций продукции и расширения ассортимента, выросла доля мягкой мебели на 0,70%. Доля продаж журнальные столы и корпусной мебели снизилась на 3,30% и 5,00% соответственно (табл. 2.3).

Данные сдвиги произошли за счет изменения структуры товарооборота и активной работы продавцов (проведение презентаций, общение с покупателями и т.д.).

Анализ ассортимента товаров представлен в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Анализ ассортимента по состоянию на 01.01.2007 г.

Вид продукции

Широта ассортимента, %

Полнота ассортимента, %

Новизна ассортимента, %

А

1

2

3

столы и стулья

87,2

21,4

2,4

детская мебель

56,1

12,5

1,3

журнальные столы

31,4

9,4

0,8

отдельные предметы мебели

74,6

45,6

2,5

мягкая мебель

65,7

54,3

4,1

корпусная мебель

21,2

5,4

0,4

Свойство ассортиментаспецифическая особенность ассортимента, проявляющаяся при его формировании.

Базовая широта ассортимента рассчитывается, исходя из расчетных возможностей предприятия.

Широта ассортимента – количество видов, разновидностей и наименований товаров однородных и разнородных групп33.

(3)

где Кш- коэффициент широты ассортимента.

Шд – количество видов товара в наличии.

Шб – возможное количество видов товара.

Полнота ассортимента – способность набора товаров однородной группы удовлетворить одинаковые потребности.

(4)

где Кп – коэффициент полноты ассортимента.

Пд – количество видов однородной группы товаров в наличии.

Пб – возможное количество видов однородной группы товаров.

По данным табл. 2.4 столы и стулья, отдельные предметы мебели, мягкая мебель характеризуются достаточно широким ассортиментом, что объясняется повышенным спросом на данные виды продукции.

Новизна (обновление) ассортимента – способность набора товаров удовлетворять изменившиеся потребности за счет новых товаров.

(5)

где Кн – коэффициент новизны.

Н – количество новых видов товара.

Шд – количество видов товара в наличии.

Новизна ассортимента один из факторов роста доли видов продукции в общем объеме товарооборота, что подтверждается приведенными выше расчетами.

На основе проведенного анализа сделан вывод о широком и полном ассортименте товаров. Следует обратить внимание на невысокий уровень новизны товаров в торговом центре. Необходимо провести анализ на предмет зависимости роста покупательской активности и новизны ассортимента.

С целью анализа финансового состояния компании по данным бухгалтерской отчетности (см. Приложение 1), прежде всего, предлагается составить аналитический баланс 34 компании ООО «ЭлбурГ», который сводит воедино и систематизирует те расчеты, которые осуществляет аналитик при ознакомлении с балансом (табл. 2.5, см. Приложение 2).

Как видно из данных таблицы 2.5 за отчетный период имущество предприятия сократилось на 1048,2 тыс. руб. (на 5,13%) в основном за счет сокращения денежных средств и погашения дебиторской задолженности.

Что касается пассива, то ярко выражено превышение собственных средств (59,34%) над заемными (40,66%).

Значительно сократилась кредиторская задолженность (на 938,5 тыс. руб.).

Согласно проведенному анализу можно сделать вывод о росте активности предприятия, усилению его финансовых позиций и значительном потенциале.

Финансовое состояние компании оценивается, исходя из излишка или недостатка источников средств финансирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат35.


Таблица 2.6

Классификация типа финансового состояния компании ООО «ЭлбурГ», тыс. руб.

Показатели

На начало года

На конец года

А

1

2

1. Общая величина запасов и затрат (ЗЗ)

3405,850

3889,520

2.Наличие собственных оборотных средств (СОС)

570,410

265,390

3. Функционирующий капитал (КФ)

570,410

265,390

4.Общая величина источников (ВИ)

9327,260

8151,340

5. Фс = СОС-ЗЗ

-2835,440

-3624,130

6. Фт = КФ-ЗЗ

-2835,440

-3624,130

7. Фо=ВИ-ЗЗ

5921,410

4261,820

8.Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации

{0;0;1}

{0;0;1}

Как показывает проведенный в таблице 2.6 анализ финансовой ситуации предприятия, в предыдущем периоде компания находилась в кризисном состоянии. Не смотря на ряд мер (сокращение кредиторской задолженности, сокращение дебиторской задолженности и так далее) предприятие не смогло улучшить свое финансовое состояние, что и подтверждается проведенными расчетами.

Оценка финансового состояния компании будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности36.


Таблица 2.7

Показатели финансовой устойчивости ООО «ЭлбурГ».

Наименование показателя

На начало года

На конец года

Отклонения

А

1

2

3

1.Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств. (U1)

0,75

0,69

-0,06

2. Коэффициент финансовой независимости (U2)

0,57

0,59

0,02

3.Коэффициент маневренности собственного капитала (U3)

0,05

0,23

0,18

Согласно таблице 2.7, коэффициент U1 находится в пределах допустимых значений (не превышает 1,0). Данный показатель характеризует соотношение собственных и заемных средств. Сокращение показателя говорит о росте собственных средств предприятия и превышении их над заемными, а значит снижении зависимости предприятия от внешних инвесторов.

Коэффициент финансовой независимости U2 также находится в допустимых пределах, превышая 0,5. Рост данного коэффициента говорит о росте финансовой независимости предприятия.

Показатель маневренности U3 подтверждает факт роста независимости компании от внешних инвесторов, так как отображает рост части собственного капитала предприятия, направленного на финансирование текущей деятельности.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с обязательствами по пассиву, которые сгруппированы по степени срочности их погашения. В зависимости от степени ликвидности активы предприятия делятся на 4 группы, пассивы группируются по степени срочности их оплаты37.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А1 П1; А2 П2; А3 П3; А4 П4; если нарушается хотя бы одно неравенство, то ликвидность баланса считается недостаточной38.

Согласно таблице 2.8 наблюдается следующее соотношение частей баланса:

А1П1; А2П2; А3П3; А4 П4,

Что говорит о незначительной недостаточности ликвидности баланса, однако состояние предприятия можно охарактеризовать как нормальное.

Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить следующие показатели:

Общий показатель ликвидности L1 и коэффициент абсолютной ликвидности L2 не отвечают поставленным ограничениям, что подтверждает факт недостаточной ликвидности баланса компании (см. табл. 2.9). Такое положение вещей объясняется невозможностью компании оплатить краткосрочную задолженность за счет денежных средств.

Коэффициент “критической оценки” L3 приближен к допустимому значению (0,7-0,8), что говорит о готовности компании оплатить краткосрочную задолженность за счет средств на различных счетах и поступлений по расчетам.

Коэффициент текущей ликвидности L4 за отчетный период немного сократился и находится ниже оптимального уровня (1,5-2,0), а значит, компания не в состоянии погасить часть текущих обязательств, мобилизовав оборотные средства.


Таблица 2.8

Группировка статей баланса на активы и обязательства компании ООО «ЭлбурГ»


Актив

2005, руб.

2006, руб.

Пассив

2005, руб.

2006, руб.

Платежный излишек или недостаток

2005, руб.

2006, руб.

1.Наиболее ликвидные активы (А1)

2,990

0,130

1. Наиболее срочные обязательства (П1)

8756,850

7885,950

-8753,860

-7885,820

2. Быстро реализуемые активы (А2)

8815,270

7999,380

2. Краткосрочные пассивы (П2)

0

0

8815,270

7999,380

3. Медленно реализуемые активы (А3)

509,000

151,830

3.Долгосрочные пассивы (П3)

0

0

509,000

151,830

4. Трудно реализуемые активы (А4)

11117,770

11245,520

4. Постоянные пассивы (П4)

11688,180

11510,910

-570,410

-265,390

БАЛАНС

20445,030

19396,860

БАЛАНС

20445,030

19396,860

Коэффициент маневренности капитала L5 уменьшился в отчетном периоде более, чем в 2 раза, что говорит о снижении объемов обездвиженного капитала в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности.

Доля оборотных средств в активах L6 - показатель, который также уменьшается в динамике, его значение недостаточно, чтобы считать его оптимальным, так как L6 меньше 0,5.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами L7, также незначителен и говорит о недостатке собственных оборотных средств.

Таблица 2.9

Расчет показателей ликвидности компании ООО «ЭлбурГ»

Коэффициенты платежеспособности

На начало года

На конец года

Отклонения

А

1

2

3

1. Общий показатель ликвидности (L1)

0,5211

0,5130

-0,01

2. Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)

0,0003

0,0000

0,00

3.Коэффициент "критической" ликвидности (L3)

1,0070

1,0144

0,01

4.Коэффициент текущей ликвидности (L4)

1,0639

1,0318

-0,03

5.Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5)

0,0488

0,0231

-0,03

6. Доля оборотных средств в активах (L6)

0,4562

0,4202

-0,04

7.Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7)

0,0612

0,0326

-0,03

К основным показателям рентабельности относятся: рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала39 (табл. 2.10). Их экономическая интерпретация заключается в следующем: сколько рублей прибыли приходится на 1 руб. авансированного (собственного) капитала. При расчете можно использовать прибыль отчетного периода или чистую прибыль.

Общая рентабельность отчетного периода (R1) выросла на 0,70%, что говорит о не существенном улудшении финансового положения компании.

Рентабельность собственного капитала (R2) выросла на 21,08%, что говорит о росте эффективности использования собственного капитала в отчетном периоде.

Экономическая рентабельность (рентабельность совокупного капитала) (R3) возросла на 12,97% и показывает сколько денежных единиц потребуется предприятию для получения 1 денежной ед. прибыли, независимо от источников привлечения этих средств.

Таблица 2.10

Расчет рентабельности компании ООО «ЭлбурГ».

Показатель рентабельности

На начало года

На конец года

Отклонения

А

1

2

3

1.Общая рентабельность (R1)

2,58%

3,28%

0,70%

2.Рентабельность собственного капитала (R2)

65,85%

86,93%

21,08%

3.Экономическая рентабельность (R3)

37,64%

50,62%

12,97%

Таким образом, в заключение анализа финансового состояния компании ООО «ЭлбурГ» сделаны следующие выводы. За анализируемый период имущество предприятия сократилось на 1048,2 тыс. руб. (на 5,13%) в основном за счет сокращения денежных средств и погашения дебиторской задолженности. Что касается пассива, то ярко выражено превышение собственных средств (59,34%) над заемными (40,66%). Значительно сократилась кредиторская задолженность (на 938,5 тыс. руб.). Наблюдается недостаточная ликвидность баланса компании, что заставляет принять ряд мер по увеличению высоко ликвидных средств для повышения краткосрочной задолженности, финансовая устойчивость свидетельствует о неустойчивом состоянии предприятия. Общая рентабельность отчетного периода выросла на 0,70%, что говорит о не существенном улучшении финансового положения компании. Рентабельность собственного капитала выросла на 21,08%, что говорит о росте эффективности использования собственного капитала в отчетном периоде. Экономическая рентабельность (рентабельность совокупного капитала) возросла на 12,97%.

2.2. Анализ управления предприятием на основе мотивации на ООО «ЭлбурГ»

В настоящее время в компании 140 человек. Данное исследование не преследует цель анализа каждой группы работников. В целях дальнейшего исследования поставленной проблемы предлагается разделить весь персонал компании на группы, согласно квалификации работников:

  1. Управляющие высшего звена: генеральный директор, заместители генерального директора.

  2. Управляющие среднего звена: начальники отделов и групп.

  3. Специалисты с высшим образованием: офисные работники, продавцы, старший инженерный состав.

  4. Специалисты со средне-специальным образованием: офисные работники, продавцы, технический персонал.

  5. Специалисты с общим средним образованием: продавцы, технический персонал, разнорабочие.

  6. Специалисты с неполным средним образованием: разнорабочие (табл. 2.11).

Предложенная квалификация дает возможность оценить квалификацию работников, среднюю заработную плату, в зависимости от сложности выполняемой работы, а также дает возможность применения эффективных методов управления персоналом.


Таблица 2.11

Структура персонала компании ООО «ЭлбурГ» по уровню образования по состоянию на 01.01.2007 г.

Тип персонала

Доля в общей численности персонала, %

Средний возраст, лет

Средняя заработная плата в месяц, руб.

Количество увролившихся чел/год.

Среднегодовое количество сотрудников

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

А

1

2

3

4

5

6

Работники высшего звена

21,43%

43,5

48 333,30

0

30

0,000

Управляющие среднего звена

14,29%

35,2

35 000,00

0

20

0,000

Специалисты с высшим образованием

42,86%

32,4

41 666,67

20

60

0,333

Специалисты со средне-специальным образованием

35,71%

34,6

11 600,00

10

50

0,200

Специалисты с общим средним образованием

14,29%

31,4

8 500,00

10

20

0,500

Специалисты с неполным средним образованием

7,14%

29,5

7 000,00

0

10

0,000

Итого

100

-

-

40

140

0,286

Следует обратить внимание на достаточно высокую заработную плату и незначительную текучесть кадров среди специалистов.

Однако младший технический персонал достаточно часто меняется на заводе, что может негативно сказаться на качестве работы.

Состав и численность персонала остаются практически неизменными в течение последних трех лет (табл. 2.12). Особое внимание компания уделяет сохранению продавцов, так как именно от их работы зависит качество обслуживания и привлекательность магазина для посетителей.

Таблица 2.12

Состав персонала компании ООО «ЭлбурГ» 2004-2006 г.г.

Тип персонала

2004 г.

2005 г.

2006 г.

Темп роста, %

Чел.

Доля в общей численности сотрудников

Чел.

Доля в общей численности сотрудников

Чел.

Доля в общей численности сотрудников

2005 г.

2006 г.

А

1

2

3

4

5

6

7

8

Административно-управленческий персонал

30

30,00%

30

25,00%

30

21,43%

100%

100%

Торгово-производственный персонал

60

60,00%

70

58,33%

80

57,14%

117%

114%

Вспомогательный персонал

10

10,00%

20

16,67%

30

21,43%

200%

150%

Итого

100

100,00%

120

100,00%

140

100,00%

120%

117%

Компания стремиться к развитию путем оптимизации использования ограниченных ресурсов, а не увеличению их использования. Иными словами, объем человеческих ресурсов увеличивается, но только если это обусловлено производственной необходимостью, основное внимание уделяется повышению квалификации персонала и сохранению кадрового ядра компании.

Таблица 2.13

Состав персонала компании ООО «ЭлбурГ» по состоянию на 01.01.2007 г.

Должность

Число работников

Средняя заработная плата, руб.

А

1

2

Руководство компании

10

70000,00

Специалисты бухгалтерии

10

40000,00

Юристы

5

35000,00

Специалисты по техническому обеспечению

15

35000,00

Специалисты по кадровой работе

9

35000,00

Товароведы

11

35000,00

Продавцы

40

12000,00

Складские работники

20

10000,00

Обслуживающий персонал

20

7000,00

Итого:

140

 

Таблица 2.14.

Анализ основных показателей движения трудовых ресурсов в период 2003-2006 г.г.

Показатель

2003 г.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

А

1

2

3

4

Текучесть кадров, %

24,8

22,1

25,1

28,6

З/п по сравнению со средней з/п в регионе, %

1,12

1,09

1,04

1,08

Доля специалистов (дипломированных работников) от общей численности персонала, %

85,3

70,2

84,1

82,6

На основе данных, представленных в таблицах 2.11 – 2.14 можно сделать вывод о высоком уровне текучести кадров, сложившимся в настоящее время на предприятии. Согласно приведенным данным в 2006 г практически каждый третий работник компании уволился (28.6% уволившихся). Следует обратить внимание, что текучесть кадров увеличивается при снижении уровня средней заработной платы по сравнению со средней заработной платой по региону. Таким образом, сделан вывод, что одной из причин текучести кадров может быть недостаточно высокая оплата труда, в том числе специалистов (дипломированных специалистов). Подтверждением данного предположения является незначительное (на 2,7%) снижение доли специалистов в общей численности персонала.

Одним из существенных недостатков работы с персоналом на предприятии является отсутствие анализа причин увольнения работников за последние 3-5 лет. Таким образом, на данном этапе можно сделать лишь предположение о прямой зависимости снижения заработной платы по сравнению со средней заработной платой по региону и росте числа увольнений. При разработке программы по совершенствованию управления трудовыми ресурсами компании необходимо провести анализ и оценку причин увольнения.

Целесообразно провести опросы и тесты с целью определения отношения работников к работе в компании. Согласно недавнему тестированию мотивация сотрудников выглядит следующим образом:


Таблица 2.15

Мотивы сотрудников

Мотив

Доля сотрудников, рассматривающих его как приоритетный, %

А

1

Желание получить высокий доход, стремление к росту заработной платы

88,3

Карьерный рост

48,2

Профессиональный рост

36,4

Чувство удовлетворения, удовольствия

5,2

Иные мотивы

15,8

Следует обратить внимание, что один работник может выбрать сразу несколько важных для себя мотивов работы в компании.

Стремление получать высокий доход вполне объяснимо, более того, данный мотив может стать действенным рычагом в управлении персоналом.

Однако следует обратить внимание на незначительную долю персонала, стремящуюся к карьерному и профессиональному росту. Данную проблему необходимо решать в короткие сроки.

Средний отпуск работника составляет 24 календарных суток, больничные листы оплачиваются.

На практике выделяют четыре подхода к оценке эффективности персонала организации: экономический, производственно-технологический, социальный и психологический. В то же время можно заметить, что производственно-технические показатели так или иначе входят в состав экономических, но выражаются не в денежном эквиваленте, а в натуральных единицах (количество товарной продукции, количество времени и т.д.).40

С точки зрения экономического подхода персонал предприятия рассматривается как коллективный субъект труда (совокупный работник), непосредственно воздействующий на производство. Поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. В качестве таких показателей принимаются значения результатов работы предприятия за конкретный период времени: прибыль предприятия, себестоимость продукции и т.д.

С точки зрения производственно-технологического подхода каждый работник рассматривается как рабочая сила. Отсюда следует, что критериальные показатели должны отражать среднюю результативность, качество и сложность труда каждого работника. Здесь работник выступает как пассивный исполнитель. В качестве показателей эффективности работы персонала выделяются: производительность труда (выработка на одного работника); темпы роста производительности труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени и т.д. Отметим, что указанные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и вытекают из результатов деятельности персонала предприятия.

При использовании социального подхода персонал рассматривается как некоторый размытый социум. Предполагается, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются такие показатели: текучесть кадров, уровень квалификации персонала, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, социально-психологический климат в коллективе и др.

В отличие от рассмотренных выше подходов в психологическом подходе предлагается различать объективные и субъективные результаты труда. К объективным показателям относятся: производительность (количество продукции, выпущенное в единицу времени); трудоемкость (время, затрачиваемое на единицу продукции); качество (соответствие продукции ГОСТам и требованиям технологии); надежность (вероятность выполнения требуемых функций в течение заданного времени и в заданных условиях) и др. К субъективным (психологическим, личностным) показателям труда относят: заинтересованность человека в труде; удовлетворенность трудом; социальный статус (формальный и неформальный), достигнутый человеком в труде; уровень притязаний; самооценку; психологическую цену труда (величину психических и физиологических усилий); степень напряженности психических функций и процессов, обеспечивающих получение нужного результата. Определение выделенных выше субъективных показателей труда обозначим как психологический подход.

В целях повышения стимулирования работников предприятия в выполнении и перевыполнении установленных технико-экономических показателей, укрепления трудовой дисциплины, повышения ответственности каждого работника за порученное дело, установления связи оплаты труда работников с их личным трудовым вкладом в общие результаты труда выплачивается премия.

Премии являются важным способом стимулирования. Доля премий, выплачиваемых работникам компании, в ФЗП в 2005 году составляла 18,4%, в 2006 году - 19,2% (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Доля премий в ФЗП в 2005 г. и 2006 гг.

С учетом результатов анализа проведенных в данной главе, целесообразно произвести расчет показателей эффективности персонала компании (табл. 2.16).

Таблица 2.16

Анализ эффективности персонала компания ООО «ЭлбурГ»

Показатель

2003 г.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

А

1

2

3

4

Основные экономические показатели работы компании

Объем товарооборота, тыс. руб.

141158,3

136923,5

169785,1

199245,8

Темпы роста товарооборота, %

-

97,0%

124,0%

117,4%

Чистая прибыль, тыс. руб.

5332,6

4746,0

7119,0

10083,2

Темпы роста чистой прибыли, %

-

89,0%

150,0%

141,6%

Рентабельность предприятия, %

2,76%

1,73%

2,58%

3,28%

Основные показатели эффективности работы персонала компании

Количество работников, чел.

100

100

120

140

Товарооборот на одного работника (производительность), тыс. руб./чел.

14115,8

13692,4

14148,80

14231,8

Темп роста производительности работников, %

-

97,0%

103,3%

100,6%

Прибыль на одного работника компании, тыс. руб.

533,3

474,6

593,3

720,2

Темп роста прибыли на одного работника, %

-

89,0%

125,0%

121,4%

Выполнение плана продаж, %

100,1

97,4

98,2

98,6

Потеря рабочего времени, час

60,4

100,5

115,3

112,4

Текучесть кадров, %

24,8%

22,1%

25,1%

28,6%

Среднемесячная заработная плата, руб./мес.

15800

17777

20621

23714

Темп роста средней заработной платы прибыли на одного работника, %

-

112,5%

116,0%

115,0%

З/п относительно средней з/п в регионе, %

1,12

1,09

1,04

1,08

На основании результатов работы предприятия за 2006 год, а также приняв во внимание рост текучести кадров, превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, ростом потерь рабочего времени было принято решение о проведении тестирования работников на предмет эффективности управления кадрами. Также, для выявления причин увольнения были собраны данные по причинам увольнения за последние 4 года.

В таблице 2.17 представлены результаты анализа причин увольнения работников.

Таблица 2.17

Основные причины увольнения работников в период 2003-2006г.г.

Причина увольнения

2003 г.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

А

1

2

3

4

Конфликт с руководителями, сотрудниками, %

2,5

3,1

2,8

2,9

Несоответствие занимаемой должности, %

0,5

0,7

1,1

0,8

Нарушение трудовой дисциплины, %

12,4

11,0

10,2

10,0

Недовольство уровнем заработной платы, %

52,4

60,1

59,3

64,8

Недовольство режимом работы, %

13,8

14,1

12,7

11,9

Иные причины, %

18,4

11,0

13,9

9,6

Итого, %

100,00

100,00

100,00

100,00

На основе представленных данных основной причиной увольнения работников является заработная плата. Распространенной причиной увольнения является недовольство графиком работ и нарушение трудовой дисциплины.

Данные проблемы могут быть решены за счет пересмотра оплаты труда, графика работ и системы подбора кадров.

Таким образом, основные факторы совершенствования управления персоналом определены.

Однако следует принимать во внимание, что персонал компании может иметь ряд пожеланий в отношении системы управления, которые в последствии могут перерасти в конфликтные ситуации или послужить причиной увольнения работника.

В таблице 2.18 представлены основные факторы управления, имеющие особую важность для персонала компании. В опросе участвовали все сотрудники предприятия.

Таблица 2.18

Факторы управления, выбранные персоналом.

Фактор управления

Частота выбора, %

А

1

Формирование корпоративного духа

17,9%

Предоставление возможности повышения квалификации всем работникам не реже одного раза в год

9,3%

Проведение аттестации работников не реже одного раза в год в целях профессионального роста

4,1%

Пересмотр заработной платы каждого работника по результатам работ не реже одного раза в год

15,9%

Оплата сверхурочных работ и выплата премий за оптимизацию производственного процесса

21,5%

Предоставление сотрудникам целевых кредитов на льготных условиях

16,1%

Создание системы контроля качества работы каждого работника, а не коллектива

15,2%

Как показал анализ факторов управления сотрудниками, выбранными работниками предприятия самостоятельно, большая часть пожеланий работников направлена на повышение благосостояния работника и обеспечение справедливости оплаты труда. Кроме того, следует обратить внимание на достаточно высокую мотивацию сотрудников на повышение квалификации и карьерный рост, который обеспечивает рост заработной платы.

Для анализа удовлетворенности персонала системой стимулирования на предприятии был проведен опрос работников предприятия. Результаты опроса были сведены в таблицы.


Таблица 2.19

Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да

0

2

Нет

72,7

3

Затрудняюсь ответить

27,3

Итого:

100

Анализ результатов опроса показал, что на вопрос “ Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?” отрицательно ответили 72,7% респондентов.

Особый интерес представляет анализ ответов на группу вопросов, связанных с мотивационным потенциалом оплаты труда работников и его реализацией (таблицы 2.20-2.21).


Таблица 2.20

Соответствует ли Ваша квалификация, должность размеру оплаты труда, который установлен Вам в организации?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да

24,94

2

Нет

71,45

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 2.21

Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да

24,03

2

Нет

63,60

3

Затрудняюсь ответить

12,37

Итого:

100

Как видно из таблиц 2.22-2.23 оплата труда не очень заинтересовывает работников работать более производительно и качественно в силу, прежде всего, отсутствия зависимости их заработной платы от квалификации, профессионализма и фактических результатов работы.

Таблица 2.22

В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да, в полной мере

26,51

2

Частично, более 50% имеющегося потенциала

53,01

3

Частично, менее 50% имеющегося потенциала

20,48

4

Затрудняюсь ответить

0

Итого:

100

Таблица 2.23

Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Низкий оклад

14,64

2

Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом (уравниловка в оплате труда)

55,90

3

Нет моральной заинтересованности (продвижение по должности, самореализации и т.д.)

5,03

4

Назовите другие причины

16,23

5

Затрудняюсь ответить

8,20

Итого:

100

Именно по этой причине большинство респондентов (73,49%) честно признается (поскольку анкеты анонимные), что не в полной мере реализуют свои способности на работе. Главные сдерживающие здесь факторы – отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (55,9%), низкий оклад (14,64%), отсутствие моральной заинтересованности (5,03), а также другие причины, которые называли сами респонденты (16,23%) – отсутствие времени, загруженность второстепенными функциями ущерб основным и т.д. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости увязки размеров оплаты труда с результативностью работы, что позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей работников. Этот резерв почти не потребует никаких финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования очевиден. Причем задача обеспечения зависимости оплаты труда от результатов работы вполне реальна и выполнима. Это убедительно подтверждают результаты исследования (см. табл. 2.24-2.26).

Таблица 2.24

Что Вы предпочитаете – гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Гарантированную заработную плату

16,87

2

Существенную зависимость размера оплаты труда от реальных результатов работы, фактического трудового вклада в дела организации

79,52

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 2.25

Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Можно

84,34

2

Нет

12,05

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 2.26

Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Непосредственный начальник

49,40

2

Коллеги по работе

27,71

3

Только я сам (сама)

10,84

4

Затрудняюсь ответить

12,05

Итого:

100

Таким образом, анализ полученных данных показал: 1. Работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, а не гарантированный заработок. 2. Они подтверждают реальность выделения конкретных показателей, которые были бы в новой модели их труда зарплатообразующими. 3.Объективнее и точнее определить реальный вклад работника, который будет существенно влиять на формирование окончательного размера оплаты труда, могут, прежде всего, непосредственный начальник, а затем коллеги по работе, но не исключается при этом использование метода самооценки. До 2005 г. включительно показатели эффективности работы персонала имели тенденцию к ухудшению, снизились показатели выполнения плана продаж, увеличилась текучесть кадров, существенно уменьшилось число покупателей, обслуживаемых продавцом за смену. Увеличилась потеря времени. В период с 2003 г. по 2005 г. потеря рабочего времени увеличилась в 1.9 раз, что говорит о низком уровне организации труда. Следует обратить внимание, что в период с 2003 г. по 2005 г. происходит снижение заработной платы работников относительно средней заработной платы по региону. Снижение качества работы персонала компании стало одним из факторов снижения результатов работы торгового предприятия: снизилась рентабельность, темпы роста чистой прибыли и товарооборота нестабильны. Подобное снижение представляет опасность для дальнейшего развития торгового предприятия. К 2006 г. снизились потери рабочего времени, начался рост заработной платы сотрудников относительно средней заработной платы в регионе. Темп роста производительности труда отстает от темпов роста средней заработной платы в компании, что свидетельствует о не достаточной эффективности применяемой системы мотивации персонала.

***

В заключение второй главы можно сделать следующие выводы.

Анализ финансового состояния компании ООО «ЭлбурГ» показал, что за анализируемый период имущество предприятия сократилось на 1048,2 тыс. руб. (на 5,13%) в основном за счет сокращения денежных средств и погашения дебиторской задолженности. Что касается пассива, то ярко выражено превышение собственных средств (59,34%) над заемными (40,66%). Значительно сократилась кредиторская задолженность (на 938,5 тыс. руб.). Наблюдается недостаточная ликвидность баланса компании, что заставляет принять ряд мер по увеличению высоко ликвидных средств для повышения краткосрочной задолженности, финансовая устойчивость свидетельствует о неустойчивом состоянии предприятия. Общая рентабельность отчетного периода выросла на 0,70%, что говорит о не существенном улучшении финансового положения компании. Рентабельность собственного капитала выросла на 21,08%, что говорит о росте эффективности использования собственного капитала в отчетном периоде. Экономическая рентабельность (рентабельность совокупного капитала) возросла на 12,97%.

До 2005 г. включительно показатели эффективности работы персонала имели тенденцию к ухудшению, снизились показатели выполнения плана продаж, увеличилась текучесть кадров, существенно уменьшилось число покупателей, обслуживаемых продавцом за смену. Увеличилась потеря времени. В период с 2003 г. по 2005 г. потеря рабочего времени увеличилась в 1.9 раз, что говорит о низком уровне организации труда.

Следует обратить внимание, что в данный период времени происходит снижение заработной платы работников относительно средней заработной платы по региону.

Снижение качества работы персонала компании стало одним из факторов снижения результатов работы торгового предприятия: снизилась рентабельность, темпы роста чистой прибыли и товарооборота нестабильны. Подобное снижение представляет опасность для дальнейшего развития торгового предприятия.

К 2006 г. снизились потери рабочего времени, начался рост заработной платы сотрудников относительно средней заработной платы в регионе.

Темп роста производительности труда отстает от темпов роста средней заработной платы в компании, что свидетельствует о не достаточной эффективности применяемой системы мотивации персонала.


3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ООО «ЭЛБУРГ»

3.1. Предложения по совершенствованию мотивации работников ООО «ЭлбурГ»

В результате проведенного анализа, выделены основные направления совершенствования управления персоналом:

  1. Оптимизация системы оплаты труда.

  2. Контроль над графиком работ персонала.

  3. Разработка новой, эффективной программы аттестации работника, как основы для карьерного роста.

  4. Разработка программы по привитию сотрудникам корпоративного духа. Необходима мотивация сотрудника на успех предприятия, как неотъемлемой части успеха самого работника.

  5. Разработка новой системы повышения квалификации сотрудников.

При внедрении программы повышения эффективности трудовых ресурсов необходимо использовать системный подход. Факторы, выделенные в качестве основы совершенствования управления трудовыми ресурсами тесно взаимосвязаны (рис. 3.1).

Основная проблема в управлении кадрами предприятия – низкая мотивация сотрудников. Данный фактор препятствует повышению интереса работника к профессиональному и карьерному росту. Отсутствует заинтересованность в успешном развитии компании, и, как следствие, низкое качество работ.


Рис. 3.1 Программа повышения эффективности трудовых ресурсов компании «ЭлбурГ».


Со стороны работников четко прослеживается недовольство системой оплаты труда. Администрация готова рассмотреть систему оплаты, однако, в настоящее время отсутствует основная причина повышения оплаты – рост эффективности трудовых ресурсов.

Данную проблему предлагается решить с двух сторон: создать условия труда, стимулирующие большую отдачу от персонала и разработать систему оплаты труда, способную четко и справедливо оценивать результаты труда персонала.

В целях повышения эффективности использования персонала и совершенствования системы мотивации на предприятии целесообразно пересмотреть Положение Об оплате и мотивации труда в организации. Это связано с тем, что действующее Положение ориентировано в основном на установление общих принципов премирования. В нем необходимо прописать конкретные показатели для каждой категории работников на основании которых определяется размер премии. Также в положении необходимо учесть пожелания работников касающиеся сдельной оплаты труда.

Какой бы деятельностью не занималось предприятие, работникам нужно предложить убедительную, аргументированную мотивацию для совершения трудового процесса.

В решении такой важнейшей задачи, как поиск мотивации к труду, присутствуют два основных момента: определение уровня оплаты труда; создание механизма, позволяющего обеспечить материальную и/или социальную заинтересованность работников трудиться именно на данном предприятии.

Самой сильной мотивацией для эффективного труда служит его высокая оплата. Эта мотивация не требует комментариев. Вторым по силе воздействия стимулом является четко организованная система оплаты и стимулирования труда, которая жестко и по возможности максимально справедливо связана с конечным результатом деятельности конкретного работника или коллектива структурного подразделения, в котором он работает, или предприятия в целом.

Система оплаты и стимулирования труда должна быть формализована, оформлена в виде методического документа. Надлежащее название внутрифирменного (внутрипроизводственного) методического документа, регламентирующего систему оплаты и стимулирования труда и отражающего его содержание, следующее: «Положение о порядке оплаты и стимулирования труда работников предприятия» (далее — Положение).

Разработка Положения начинается с формирования его структуры. Структура Положения состоит из разделов, соответствующих группам структурных подразделений или коллективам работников, для которых подобраны те или иные оптимальные системы (алгоритмы) расчета индивидуальных фондов оплаты труда.

При разработке Положения целесообразно в организационной структуре всего Предприятия выделить и объединить в группы структурные подразделения, однотипные по виду деятельности, по особенностям организации трудового процесса — в этом случае каждый раздел Положения представляет одну систему оплаты труда, оптимальную для данной группы подразделений.

В первом разделе Положения сформулирована цель его создания и представлены основные принципы построения системы вознаграждения за труд.

Во втором разделе представлены общие положения, на которых базируются или которые дополняют все предлагаемые системы оплаты труда.

В третьем и последующих разделах представлен порядок расчета индивидуальных фондов оплаты труда работников стержневых подразделений Предприятия, объединенных в группы в соответствии со спецификой их деятельности.

Основной целью Положения о порядке оплаты и стимулирования труда работников ООО «ЭлбурГ» является определение принципов построения системы вознаграждения за труд и порядка расчета индивидуальных фондов оплаты труда работников ООО «ЭлбурГ».

Разрабатываемое Положение направлено на создание системы вознаграждения за труд, усиливающей мотивацию труда за счет повышения материальной заинтересованности и ответственности работников Предприятия в решении следующих основных задач:

- увеличение количества и качества обслуживания покупателей;

- повышение производительности труда (повышение эффективности деятельности);

- повышение или обеспечение устойчивой рентабельности Предприятия;

- обеспечение стабильного функционирования Предприятия по всем уставным видам деятельности;

- оптимизация затрат на персонал за счет достижения экономически оправданного соответствия уровня оплаты труда и финансового результата работы Предприятия;

- выполнение каждым работником порученной работы на должном качественном уровне, соответствующем техническим (технологическим) требованиям, ГОСТам, законодательству РФ, требованиям потребителей продукции (работ, услуг) или непосредственного руководителя.

Предлагаемая система оплаты и стимулирования труда работников Предприятия базируется на следующих принципах:

- Повышение мотивации труда.

Реализация первого принципа заключается в использовании в каждом конкретном структурном подразделении тех систем вознаграждения за труд, которые обеспечивают наибольшую зависимость оплаты труда от результатов деятельности этого подразделения и/или Предприятия в целом, а также наглядную взаимосвязь результатов работы подразделения и трудового вклада каждого работника этого подразделения;

- Создание единого кадрового пространства внутри предприятия.

Реализация второго принципа позволит оптимизировать использование трудовых ресурсов, перераспределять работы в зависимости от их сложности и срочности между работниками;

- Создание единого фонда оплаты труда структурных подразделений (участков, бригад, цехов, служб и т.п.) с единым кадровым пространством, непосредственно зависящего от результирующего показателя деятельности или от степени участия (доли) подразделения в конечном результате работы Предприятия.

Реализация третьего принципа позволит наиболее эффективно использовать денежные средства, предназначенные для вознаграждения за труд, внутри структурного подразделения при распределении фонда оплаты труда между его работниками и решении вопроса о стимулировании отдельных работников за надлежащее выполнение порученной работы и распоряжений руководителя;

- Объединение работников внутри структурных подразделений в подгруппы по принципу идентичности особенностей производственной, хозяйственной, организационной и административной деятельности и системы оплаты труда.

Реализация четвертого принципа позволит учитывать специфические особенности профессиональной деятельности работников, входящих в соответствующую подгруппу, и установить непосредственную зависимость между конечными результатами затраченного труда и уровнем его оплаты для каждого работника в конкретной подгруппе.

Расчет вознаграждения за труд работникам Предприятия производится на основе модификаций следующих основных систем оплаты труда:

- Простая повременная система — на основе должностного оклада или часовой тарифной ставки;

- Повременно-премиальная система — на основе должностного оклада, часовой тарифной ставки и установленного уровня премирования;

- Сдельная система — на основе утвержденных сдельных расценок за единицу продукции;

- Нормативная система — на основе установленного норматива (процента) от стоимости реализованной (отгруженной) продукции или от другого результирующего показателя;

- Коллективная система — на основе расчета коллективного фонда оплаты труда с последующим распределением по коэффициентам трудового участия.

В конце текущего месяца, разрабатывается, утверждается и доводится до сведения работников «График сменности работы» или «График сменности работников отдельных профессий» на следующий месяц. График разрабатывается с целью достоверного учета фактически отработанного времени, последующего расчета коэффициента отработанного времени (КОВ) и надлежащего расчета на основе КОВ индивидуальных фондов оплаты труда работников, соответствующих фактическим трудозатратам.

«График сменности работы структурного подразделения/ работников» разрабатывается и утверждается в следующем порядке:

- разрабатывает — специалист по кадрам совместно с главным бухгалтером и товароведом;

- утверждает — соответствующий генеральный директор предприятия.

«График сменности работы работников» должен содержать следующую обязательную информацию:

- режим работы отдельных работников (время начала и окончания работы);

- продолжительность одной рабочей смены;

- порядок чередования времени работы и времени отдыха;

- нормативное время работы (в часах, в сменах, в рабочих днях) каждого работника подразделения на весь планируемый месяц.

Целесообразно рассмотреть особенности организации оплаты и стимулирования труда сотрудников предприятия. В целях расчета индивидуальной оплаты труда, объективно отражающей фактический объем выполненных работ и обеспечивающей более обоснованную взаимосвязь результатов работы (трудового вклада) каждого члена коллектива с уровнем оплаты труда, работники предприятия объединяются в четыре группы в зависимости от особенностей коммерческой, снабженческо-сбытовой или хозяйственной деятельности и системы вознаграждения за труд:

1 группа — оплата труда складывается из двух частей — условно-постоянной и переменной, определяемой по установленному нормативу от всей суммы выручки от реализации продукции, полученной Предприятием в целом за отчетный месяц.

К 1 группе относятся:

- товароведы;

2 группа — оплата труда складывается из двух частей — условно-постоянной и переменной, определяемых в зависимости от выручки от розничной реализации продукции, полученной Предприятием за отчетный месяц.

Ко 2 группе относятся:

- продавцы магазина.

3 группа — оплата труда производится по должностному окладу, скорректированному в соответствии с установленными коэффициентами, по результатам деятельности за отчетный период.

К 3 группе относятся:

- руководство;

- специалисты бухгалтерии;

- юристы;

- специалисты по техническому обеспечению;

- обслуживающий персонал,

4 группа — оплата труда складывается из двух частей — постоянной и переменной, определяемой по установленному нормативу от стоимости продукции, отгруженной складской группой в целом (складом) за отчетный месяц.

К 4 группе относятся:

- работники товарного склада

Индивидуальный фонд оплаты труда товароведа (ФОТ 1), осуществляющего управление магазином в целом, определяется на основе:

- условно-постоянной части оплаты труда или должностного оклада,

- переменной части оплаты труда или «плавающего оклада», определяемого по нормативу от:

- выручки от реализации продукции, полученной Предприятием в целом или

- выручки от оптовой реализации продукции;

- коэффициента корректировки фонда оплаты труда в зависимости от личных результатов работы за отчетный месяц.


ФОТ 1 = УПО + (РП х Нрук) х К х С, (6)

где УПО — условно-постоянная часть оплаты труда или должностной оклад руководителя коммерческой службы, входящего в первую группу,

РП — сумма выручки от реализованной продукции (оптовая и розничная торговля) или выручка от оптовой реализации продукции, полученная Предприятием в целом в отчетном месяце,

Нрук — норматив образования «плавающего оклада», являющегося переменной частью индивидуального фонда оплаты труда работника коммерческой службы, входящего в первую группу;

К — коэффициент уменьшения переменной части фонда оплаты труда («плавающего оклада») руководителя за невыполнение установленных показателей оценки работы;

С — коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда («плавающего оклада») руководителя за неординарные результаты работы.


Условно-постоянная часть оплаты труда или должностной оклад (УПО) работника устанавливается в соответствии с действующим на Предприятии штатным расписанием или заключенным трудовым контрактом, или в соответствии с системой оплаты труда, установленной для данной категории работников настоящим Положением, и утверждается генеральным директором Предприятия.

Таблица 3.1

Порядок расчета оплаты труда

Диапазон изменения общей суммы выручки от реализации продукции (оптом и в розницу) за месяц (руб.)

Порядок расчета фонда оплаты труда работников

Условно-постоянная часть ФОТ (руб.)

Норматив расчета переменной части ФОТ

Условия расчета переменной части ФОТ

А

1

2

3

4

Товаровед

1

< 1 400 000

9000

0,03

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции

2

1 400 001 –

1 500 000

14009

0,07

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции, превышающей 1 400 000 руб.

3

1 500 001-

1 600 000

14 359

0,06

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции, превышающей 1 500 000 руб.

4

1 600 001-

1 700 000

14 634

0,05

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции, превышающей 1 600 000 руб.

5

1 700 001-

1 800 000

14 834

0,04

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции, превышающей 1 700 000 руб

6

1 800 001-

1 900 000

14 984

0,03

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции, превышающей 1 800 000 руб.

7

> 1 900 001

15 084

0,02

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции, превышающей 1 900 000 руб.

Объем реализованной продукции, работ и услуг (РП), принимаемый для расчета индивидуального фонда оплаты труда руководителя коммерческой службы, входящего в первую группу, определяется на основании данных бухгалтерской отчетности за месяц, по результатам работы которого рассчитывается фонд оплаты труда:

- для товароведа осуществляющего общее руководство закупкой и реализацией товаров, — как сумма выручки от реализации продукции, работ и услуг, поступившая на расчетный счет и в кассу Предприятия в отчетном месяце (обороты за период по кредиту «Оборотной ведомости по счету № 621» и обороты за период по кредиту «Аналитической справки по счету № 907»),

Нормативы образования «плавающих окладов», являющихся составной частью индивидуальных фондов оплаты труда руководителей коммерческой службы, входящих в первую группу (Нрук), рассчитываются для каждой должности отдельно на основе:

- планируемого уровня оплаты труда;

- финансовых результатов деятельности Предприятия на момент расчета нормативов;

- планируемых экономических показателей работы Предприятия на ближайший квартал или полугодие.

Нормативы образования «плавающих окладов», являющихся переменной частью индивидуальных фондов оплаты труда утверждаются генеральным директором Предприятия.

Переменная часть фонда оплаты труда («плавающий оклад») работника первой группы может быть уменьшена за нарушения, допущенные им в работе и повлекшие за собой невыполнение установленных показателей оценки деятельности коммерческой службы, на коэффициент снижения (К), значения которого определяются по табл. 3.2.


Таблица 3.2

Показатели оценки деятельности предприятия

Показатели оценки

Коэффициенты и проценты снижения ФОТ за невыполнение показателей (К)

А

1

2

Для всех структурных подразделений предприятия




1

Невыполнение утвержденных плановых показателей.



-по объему реализации готовой продукции собственного производства;

0,8


- по объему реализации прочих товаров, работ, услуг;

0,9


- по поступлению денежных средств за реализованную продукцию

0,75

2

Несвоевременное и/или ненадлежащее оформление договоров с покупателями и продавцами

0,95

3

Превышение просроченной несанкционированной сверхнормативной дебиторской задолженности за отчетный период на 1 % — уменьшение оплаты труда на Установлено: допустимая (нормативная) дебиторская задолженность составляет 20 % от стоимости отгруженной продукции за отчетный период

0,5%

4

Несоблюдение требований контроля стандартов и качества готовой продукции, повлекшее за собой



- претензии покупателей к качеству продукции,

0,8


- трудозатраты по устранению недостатков, указанных покупателями, внутри и силами Предприятия

0,9

5

Претензионный несанкционированный возврат товара

0,8

6

Нарушение работником склада режима хранения продукции на складе, повлекшее за собой.



- значительный ущерб Предприятия (свыше 10000 руб.)

0,8


- незначительный ущерб Предприятия (до 10000 руб.)

0,9

7

Нарушение правил оформления и сдачи-приема товарно-материальных ценностей

0,9

8

Нарушение кассовой дисциплины при сдаче выручки

0,9

9

Содержание помещения в грязном и ненадлежащем виде, не соответствующем санитарным требованиям

0,95

10

Необеспечение организации и контроля за своевременным проведением профилактического и текущего ремонта торгового оборудования и инвентаря для поддержания его в исправном состоянии

0,9

11

Несоблюдение техники безопасности при проведении погрузочно-разгрузочных и других работ повышенной опасности

0,9

12

Несвоевременное представление установленной на Предприятии отчетности о работе подразделений коммерческой службы в соответствии с «Положением об организации документооборота»

0,9

13

Наличие сверхнормативных остатков продукции на складе, снижающих уровень ликвидности продукции

0,9

14

Нарушение трудовой дисциплины

0,8

Для специалистов по продажам

15

Выявление недостачи или излишков товаров

0,1

16

Грубое нарушение трудовой дисциплины

0,1

17

Однократное хищение или попытка хищения имущества или продукции Предприятия

0,1

18

Установленный факт обвеса, обсчета покупателей

0,1

19

Невыполнение указаний коммерческого директора, заместителя коммерческого директора или непосредственного руководителя, повлекшее за собой



- грубые нарушения в работе,

0,3


- несущественные нарушения в работе

0,7

20

Нарушение утвержденных сроков сдачи установленной отчетности

0,9

21

Нарушение установленных сроков сдачи выручки от реализации продукции

0,8

22

Нарушение правил обслуживания покупателей

0,9

23

Нарушение культуры обслуживания покупателей

0,95

24

Нарушение установленных сроков возврата тары

0,97

25

Нарушение санитарных норм, правил техники безопасности, пожарной безопасности

0,9

В соответствии с видами работ и услуг устанавливаются показатели оценки коммерческой, снабженческо-сбытовой и хозяйственной деятельности (табл. 3.12), от качества и сроков выполнения которых корректируется индивидуальный фонд оплаты труда работников в соответствии с порядком, приведенным в Положения Об оплате и стимулирования труда в ООО «ЭлбурГ».

Коэффициент корректировки «плавающего оклада» работника административной службы в зависимости от индивидуальных результатов работы за отчетный месяц (С), оценивает неординарные личные достижения в выполнении профессиональных или должностных обязанностей или недостатки, допущенные в работе.

В зависимости от нарушений в выполнении работниками предприятия индивидуальных заданий специалист по кадрам:

- определяет, какой из показателей деятельности коммерческой службы не выполнен вследствие нарушения (упущения) в работе;

- определяет размер коэффициента уменьшения индивидуального фонда оплаты труда работников (К) в зависимости от нарушений (упущений), допущенных в работе (табл. 3.12);

- передает решение по претензии в письменном виде директору для принятия окончательного решения и на согласующую подпись;

- согласовывает решение по претензии с главным бухгалтером.

При отсутствии недостатков или достижений в работе коэффициент корректировки принимается равным единице. Специалист по кадрам:

- отмечает неординарные (положительные или отрицательные) результаты выполнения работ;

- согласовывает решение по претензии с главным бухгалтером;

- передает согласованное окончательное решение по претензии на утверждение генеральному директору;

- передает решение по претензии, утвержденное генеральным директором, до 2 числа месяца, следующего за отчетным, в бухгалтерию для расчета и корректировки индивидуальной оплаты труда.

Индивидуальный фонд оплаты труда продавцов (ФОТ 2), входящих во вторую группу работников предприятия, определяется на основе:

- условно-постоянной части оплаты труда;

- «плавающего оклада», зависящего от реализованной продукции;

- коэффициента, учитывающего невыполнение показателей оценки работы;

- коэффициента корректировки фонда оплаты труда в зависимости от личных результатов работы за отчетный месяц.

Индивидуальный фонд оплаты труда продавцов рассчитывается на основе:

- тарифной ставки за одну рабочую смену, зависящей от выручки от реализованной продукции;

- «плавающего оклада», зависящего от разницы между фактической и нормативной выручкой от реализованной продукции;

- коэффициента, учитывающего невыполнение установленных показателей оценки работы;

- коэффициента, корректирующего общую сумму индивидуального фонда оплаты труда в зависимости от личных результатов работы за отчетный месяц: индивидуальных показателей профессионального уровня и качества выполняемой работы.

ФОТ 2 рассчитывается по формуле:

ФОТ2 = за отработанные смены [ТС + (ВРТТ- НВР)хНвртт] х Кх С, (7)

где ТС — тарифная ставка продавца, определяемая в зависимости от выручки от реализованной продукции, полученной за одну рабочую смену на конкретной торговой точке и сданной в кассу Предприятия;

ВРТТ — фактическая сумма выручки от реализованной продукции на конкретной торговой точке, сданная продавцом в кассу Предприятия за каждую рабочую смену отчетного месяца;

Нвртт — норматив расчета фонда оплаты труда продавца, зависящий от суммы выручки от реализованной продукции, превышающей установленную нормативную величину в определенном диапазоне выручки на конкретной торговой точке;

К — коэффициент уменьшения фонда оплаты труда продавца за невыполнение установленных показателей оценки работы в отчетном месяце;

С — коэффициент корректировки фонда оплаты труда продавца за неординарные результаты работы в отчетном месяце.

ФОТ 2 рассчитывается в следующем порядке:

Таблица 3.13

Порядок расчета фонда оплаты труда продавцов

Выручка от реализованной продукции за 1 рабочего смену (руб.)

Тарифная ставка за 1 рабочую смену (руб.)

Порядок расчета переменной части фонда оплаты труда специалиста за 1 рабочую смену

А

1

2

3

1

< 50 000

150

+ 1,53 % за каждый рубль выручки от реализованной продукции

2

50 000 - 60 000

303

+ 3,00 % за каждый рубль выручки + от реализованной продукции, превышающей 50 000 руб.

3

60 001 - 70 000

318

+ 1,80 % за каждый рубль выручки от реализованной продукции, превышающей 60 000 руб.

4

> 70 000

327

+ 0,50 % за каждый рубль выручки от реализованной продукции, превышающей 70 000 руб.

К группе административной службы (ФОТ3) относятся следующие работники: руководство, специалисты бухгалтерии, юристы, специалисты по кадрам, специалисты по техническому обеспечению, прочий вспомогательный персонал.

Индивидуальный фонд оплаты труда работников (ФОТ 1) рассчитывается по формуле:

ФОТ 1 = ДО + (РП х Нрас) х С, (8)

где ДО — должностной оклад работника административной службы, входящего в первую группу;

РП — сумма выручки от реализованной продукции, полученная Предприятием в целом в отчетном месяце;

Нрас — норматив образования «плавающего оклада», являющегося переменной частью индивидуального фонда оплаты труда работника административной службы, входящего в первую группу;

С — коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда («плавающего оклада») работника административной службы за неординарные результаты работы,

Должностной оклад (ДО) работника устанавливается в соответствии с действующим на Предприятии штатным расписанием или заключенным трудовым контрактом, или в соответствии с системой оплаты труда, установленной для данной категории работников настоящим Положением, и утверждается генеральным директором Предприятия.

Объем реализованной продукции, работ и услуг (РП), принимаемый для расчета индивидуального фонда оплаты труда работника административной службы определяется на основании данных бухгалтерской отчетности как сумма выручки от реализации продукции, работ и услуг, поступившая на расчетный счет и в кассу Предприятия в отчетном месяце (обороты за период по кредиту «Оборотной ведомости по счету № 621» и обороты за период по кредиту «Аналитической справки по счету № 907»).

Нормативы образования «плавающих окладов» (Нрас), являющихся составной частью индивидуальных фондов оплаты труда работников административной службы рассчитываются для каждой должности отдельно на основе:

- планируемого уровня оплаты труда каждой должности работника административной службы, входящего в первую группу;

- финансовых результатов деятельности Предприятия на момент расчета нормативов;

- планируемых экономических показателей работы Предприятия на ближайший квартал, полугодие или другой приемлемый период времени.

Нормативы образования «плавающих окладов», являющихся переменной частью индивидуальных фондов оплаты труда работников административной службы, входящих в первую группу, утверждаются генеральным директором Предприятия.

Коэффициент корректировки «плавающего оклада» работника административной службы в зависимости от индивидуальных результатов работы за отчетный месяц (С), оценивает неординарные личные достижения в выполнении профессиональных или должностных обязанностей или недостатки, допущенные в работе.

При отсутствии недостатков или достижений в работе коэффициент корректировки принимается равным единице.

Специалист по кадрам:

- отмечает неординарные (положительные или отрицательные) результаты выполнения работ;

- согласовывает решение по поощрению или санкции с финансовым директором;

- передает согласованное окончательное решение по поощрению или санкции на утверждение генеральному директору;

- передает решение по поощрению или санкции, утвержденное генеральным директором, до 2 числа месяца, следующего за отчетным, в планово-экономический отдел для расчета и корректировки индивидуальной оплаты труда.

Индивидуальный фонд оплаты труда работников склада (ФОТ 4), входящих в четвертую группу работников предприятия, рассчитывается на основе:

- должностного оклада;

- «плавающего оклада», определяемого по установленному нормативу от стоимости продукции, отгруженной складской группой в целом, включающей: товарный склад; склад готовой продукции; склад хранения и сортировки тары;

- коэффициента корректировки фонда оплаты труда в зависимости от личных результатов работы за отчетный месяц.

ФОТ 4 рассчитывается по формуле:

ФОТ 4 = [ДО + (ОТГП х Нрс)] х К х С, (9)

где ДО — должностной оклад (условно-постоянная часть ФОТ) работника складской группы;

ОТГП — объем продукции, отгруженной складской группой в целом, в отчетном месяце;

Нрс — норматив образования «плавающего оклада» работника складской группы, являющегося переменной частью фонда оплаты труда,

К — коэффициент снижения фонда оплаты труда работника складской группы за невыполнение установленных показателей оценки работы;

С — коэффициент корректировки фонда оплаты труда работника складской группы по результатам работы за отчетный месяц.

Должностной оклад (ДО) работника устанавливается в соответствии с действующим на Предприятии штатным расписанием или заключенным трудовым контрактом, или в соответствии с системой оплаты труда, принятой для данной категории работников настоящим Положением, и утверждается генеральным директором Предприятия.

Объем продукции в стоимостном выражении, отгруженный складской группой (ОТГП) и принимаемый для расчета индивидуальных фондов оплаты труда работников склада, определяется как стоимость продукции в ценах фактической реализации, отгруженной складской группой за отчетный месяц.

Стоимость отгруженной конкретным складом продукции определяется на основании данных бухгалтерского учета («Ведомость выбытия товарно-материальных ценностей со склада в ценах фактической реализации») за месяц, по результатам работы которого рассчитывается фонд оплаты труда

Нормативы образования «плавающего оклада» работника складской группы (Нрс), являющегося составной частью индивидуального фонда оплаты труда работников складской группы, рассчитываются для каждой должности на основе:

- финансовых результатов деятельности Предприятия;

- экономических показателей работы Предприятия на планируемый год.

Нормативы образования «плавающих окладов» утверждаются генеральным директором Предприятия.

Таким образом, в данном параграфе была предложена новая система мотивации персонала, эффективность которой будет определена в следующем параграфе.

3.2 Определение экономической эффективности от внедрения новой системы мотивации

Экономическая эффективность (абсолютная) определяется, как правило, сопоставлением результата (Р) и затрат (3):

Э=Р—3 (10)

Результат от внедрения какого-либо мероприятия в конечном итоге может быть выражен либо в виде прироста прибыли, либо в виде снижения издержек производства (обращения):

Определим изменения объема продаж от внедрения проектируемых мероприятий.

(11)

где Vсрдн - среднедневной объем услуг (продукции) работ предприятия;

- относительный прирост среднедневного объема реализации услуг (предполагается, что за счет повышения мотивированности работников произойдет увеличение продаж на 25%41).

Д - количество дней учета объема реализации (услуг) работ продукции.

Товарооборот за 2006 год составил 199245,8 тыс. руб.

Согласно статистическим данным, среднедневной товарооборот приблизительно составляет Vсрдн = 199245,8/365 = 545,9 тыс. руб. Следовательно,

=545,9*25*365/100 = 49813,4 тыс. руб.

Прирост прибыли в результате увеличения объема выручки рассчитывается по формуле:

П=pi*V (12)

где pi - прибыль на 1 рубль реализации i-ro вида услуг.

Pi в среднем составляет приблизительно 0,050606862 для всех видов продукции. Следовательно,

П=pi*V1=0,050606862*49813,4= 2520,9 тыс. руб.

Таким образом, прирост прибыли составит 2520,9 тыс. руб.

Для определения экономического эффекта полученный прирост прибыли целесообразно сопоставить с затратами на реализацию проектных мероприятий.

Источниками финансирования программы мероприятий могут выступать как внутренние источники предприятия (прибыль) так и внешние (кредиты и займы) для того, что бы определить вид используемого источника необходимо определить сумму затрат на реализацию проектных мероприятий.

Также целесообразно определить каким образом будут соотносится темпы роста заработной платы и производительности труда. Финансовым планом предприятия предусмотрено, что расходы на внедрение новой системы организации заработной платы и стимулирования не превысят 75% от дополнительной прибыли, следовательно затраты предприятия на выплату премии составят

2520,9*0,75=1890,7 тыс. руб.

Таким образом, суммарный экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составит:

Э = 2520,9 - 1890,7 =630,2 тыс. руб. в год.

Если условно отнести затраты на выплату премий к затратам на оплату труда, то можно определить коэффициент эффективности (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп).
В таблице 3.14 представлены показатели анализа производительности труда и заработной платы на 2007 год.

Таблица 3.14

Анализ производительности труда и заработной платы в 2006 – 2007 гг.

Показатель

2006

2007

А

1

2

Среднегодовая численность персонала, чел.

140

140

Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.

39840,0

41730,6

Товарооборот, тыс.руб.

199245,8

249057,2

Средняя месячная заработная плата, руб. / чел.

23714

24840

Месячная производительность труда, тыс. руб. / чел.

118,60

148,25

Iзп

 

1,047

Iпт

 

1,250

Кэп

 

1,193

Э, тыс. руб.

 

6761,87

Таким образом, по результатам расчетов видно, что коэффициент эффективности в 2007 г. превысил единицу из-за повышения степени удовлетворенности персоналом системой мотивации. Экономический эффект от относительной экономии на заработной плате составил 6761,87 тыс. руб.

Не менее важным фактором в оценке эффективности внедренной программы является сравнительный анализ результатов работы предприятия.

Таблица 3.15

Результаты работы предприятия

Показатель

2003 г.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

2007 г.*

А

1

2

3

4

5

Основные экономические показатели работы компании

Объем товарооборота, тыс. руб.

141158,3

136923,5

169785,1

199245,8

249057,2

Темпы роста товарооборота, %

-

97,0%

124,0%

117,4%

125,0%

Чистая прибыль, тыс. руб.

5332,6

474,6

7119,0

10083,2

11973,8

Темпы роста чистой прибыли, %

-

89,0%

150,0%

141,6%

118,8%

Рентабельность предприятия, %

2,76%

1,73%

2,58%

3,28%

3,37%

Основные показатели эффективности работы персонала компании

Количество работников, чел.

100

100

120

140

140

Товарооборот на одного работника (производительность),тыс.руб./чел.

14115,8

13692,6

14148,8

14231,8

17789,8

Темп роста производительности работников, %

-

97,0%

103,3%

100,6%

125,0%

Прибыль на одного работника компании, тыс. руб.

53,3

47,5

59,3

72,0

85,5

Темп роста прибыли на одного работника, %

-

89,0%

125,0%

121,4%

118,8%

Выполнение плана продаж, %

100,1

97,4

98,2

98,6

100

Потеря рабочего времени, час

60,4

100,5

115,3

112,4

101,2

Текучесть кадров, %

24,8%

22,1%

25,1%

28,6%

20,0%

Среднемесячная заработная плата, тыс. руб./мес.

15800

17777

20621

23714

24840

Темп роста средней заработной платы прибыли на одного работника, %

-

112,5%

116,0%

115,0%

104,7%

З/п относительно средней з/п в регионе, %

1,12

1,09

1,04

1,08

1,08

* - Чистая прибыль представлена после вычета расходов на внедрение программы совершенствования управления персоналом предприятия.


Динамика чистой прибыли, представленная на рис 3.2, свидетельствует о росте данного показателя.

Рис. 3.2. Рост чистой прибыли предприятия в период 2003г.-2007г.


Динамика рентабельности, представленная на рис 3.3, свидетельствует о небольшом увеличении в 2007 г.



Рис. 3.3. Рентабельность предприятия в период 2003г.-2007г.


Динамика потери рабочего времени, представленная на рис 3.4, показывает, что благодаря внедрению новой системы мотивации потери рабочего времени сократятся в 2007 году.


Рис. 3.4. Динамика потери рабочего времени в период 2003г.-2007г.


Динамика уровня чистой прибыли на одного сотрудника компании, представленная на рис 3.5, свидетельствует о продолжении роста данного показателя.

Рис. 3.5. Динамика уровня чистой прибыли на одного сотрудника компании.


Товарооборот на одного работника (рис. 3.6) в 2007 году увеличился.

Рис. 3.6. Динамика производительности труда сотрудников компании.


Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации оказывают благоприятное влияние на показатели деятельности компании.


***


В заключение третьей главы можно сделать вывод о высокой эффективности внедряемой программы. Результаты внедрения программы:

  1. Ожидается сокращение потерь рабочего времени, за счет большей заинтересованности сотрудников в работе.

  2. Предполагается рост числа покупателей, обслуживаемых продавцом в смену.

  3. Растет уровень чистой прибыли, приходящейся на одного сотрудника компании.

  4. Рост заработной платы сотрудников подтверждает эффективность мероприятий по усовершенствованию системы оплаты труда. По мнению работников предприятия в основе оплаты труда лежит справедливое вознаграждение, что стимулирует рост производительности.

  5. Текучесть кадров 2007 г. по сравнению с 2006г. сократится на 8.6%, что также подтверждает эффективность внедряемых мероприятий.

  6. Повысится эффективность работы всей компании в целом, темп роста чистой прибыли в 2007 году составит порядка 118,8%. Планируется сократить срок оборота средств предприятия, что повысит финансовую устойчивость и принесет дополнительную выгоду компании.

  7. Темп роста производительности труда сотрудников в 2007 году превысит темпы роста заработной платы, что говорит о повышении эффективности работы персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе дипломной работы было проведено исследование сущности понятия «мотивация», исследованы основные методы управления мотивацией, проанализирована роль заработной платы в системе мотивации.

Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Теории мотивации можно разделить на две большие категории: одни касаются того, что именно мотивирует, другие — того, как проходит процесс мотивации. Большинство теорий описывают мотивацию как внутреннее побуждение — что-то вроде механизма принятия решения, включающего волю: решение не просто принимается, но также совершается некое действие в связи с этим. Стимул — это внешняя причина, побуждающая к действию, но существуют еще и внутренние побудительные мотивы.

Рассмотренные теории и подходы к мотивации труда позволили сделать вывод, что в разные периоды времени в зависимости от социальной, политической и экономической ситуации в стране с разной степенью глубины и интенсивности шло накопление знаний в области мотивации. Во второй половине XX в. приращение знаний шло преимущественно за счёт расширения тематических областей и появления новых направлений исследований, а теоретическому углублению проблемы уделялось меньше внимания.

Мотивация в различные периоды жизни человека должна быть различной. Это обусловлено тем, что в начале карьеры опыт накапливается быстрее, быстрее усваиваются навыки, приобретаются новые знания, с одной стороны; с другой стороны, потребности работника в это время растут быстрее (создание семьи, приобретение жилья, товаров длительного пользования и т.д.).

Анализ мирового опыта мотивации и стимулирования персонала показал, что факторы мотивации, методы, механизмы, используемые людьми на протяжении веков, могут иметь место и в современной практике.

Управление мотивацией осуществляется с помощью различных форм мотивации. При разработке системы мотивации необходимо соблюдать ряд принципов: оплата результата на конкурентоспособном уровне, прозрачность правил оплаты труда, управлять ожиданиями сотрудников. Заработная плата это основной источник дохода персонала предприятия, с ее помощью осуществляется контроль за мерой труда и потребления, она используется как важнейший экономический рычаг управления организацией. Основным критерием эффективности применяемой системы мотивации является превышение темпов роста производительности труда над темпами роста затрат на персонал.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ЭлбурГ», исследовано состояние системы мотивации на данном предприятии.

Анализ финансового состояния компании ООО «ЭлбурГ» показал, что за анализируемый период имущество предприятия сократилось на 1048,2 тыс. руб. (на 5,13%) в основном за счет сокращения денежных средств и погашения дебиторской задолженности. Что касается пассива, то ярко выражено превышение собственных средств (59,34%) над заемными (40,66%). Значительно сократилась кредиторская задолженность (на 938,5 тыс. руб.). Наблюдается недостаточная ликвидность баланса компании, что заставляет принять ряд мер по увеличению высоко ликвидных средств для повышения краткосрочной задолженности, финансовая устойчивость свидетельствует о неустойчивом состоянии предприятия. Общая рентабельность отчетного периода выросла на 0,70%, что говорит о не существенном улучшении финансового положения компании. Рентабельность собственного капитала выросла на 21,08%, что говорит о росте эффективности использования собственного капитала в отчетном периоде. Экономическая рентабельность (рентабельность совокупного капитала) возросла на 12,97%.

До 2005 г. включительно показатели эффективности работы персонала имели тенденцию к ухудшению, снизились показатели выполнения плана продаж, увеличилась текучесть кадров, существенно уменьшилось число покупателей, обслуживаемых продавцом за смену. Увеличилась потеря времени. В период с 2003 г. по 2005 г. потеря рабочего времени увеличилась в 1.9 раз, что говорит о низком уровне организации труда. Следует обратить внимание, что в данный период времени происходит снижение заработной платы работников относительно средней заработной платы по региону.

Снижение качества работы персонала компании стало одним из факторов снижения результатов работы торгового предприятия: снизилась рентабельность, темпы роста чистой прибыли и товарооборота нестабильны. Подобное снижение представляет опасность для дальнейшего развития торгового предприятия.

В 2006 году ситуация несколько улучшилась благодаря проведению работ по совершенствованию системы мотивации. К 2006 г. снизились потери рабочего времени, начался рост заработной платы сотрудников относительно средней заработной платы в регионе. Однако, не смотря на проведенные работы улучшение ситуации, темп роста производительности труда отстает от темпов роста средней заработной платы в компании, что свидетельствует о не достаточной эффективности применяемой системы мотивации персонала.

В третьей главе дипломной работы, разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации и проведена оценка их экономической эффективности.

В целях повышения эффективности использования персонала и совершенствования системы мотивации на предприятии целесообразно пересмотреть Положение Об оплате и мотивации труда в организации. По результатам внедрения нового Положения ожидается сокращение потерь рабочего времени, за счет большей заинтересованности сотрудников в работе. Предполагается рост числа покупателей, обслуживаемых продавцом в смену. Вырастет уровень чистой прибыли, приходящейся на одного сотрудника компании. Текучесть кадров 2007 г. по сравнению с 2006г. сократится на 8.6%, что также подтверждает эффективность внедряемых мероприятий. Повысится эффективность работы всей компании в целом, темп роста чистой прибыли в 2007 году составит порядка 118,8%. Планируется сократить срок оборота средств предприятия, что повысит финансовую устойчивость и принесет дополнительную выгоду компании. Темп роста производительности труда сотрудников в 2007 году превысит темпы роста заработной платы, что говорит о повышении эффективности работы персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что все задачи дипломной работы выполнены, а цель достигнута.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // "Российская газета", N 256, 31.12.2001, "Парламентская газета", N 2-5, 05.01.2002, "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

  2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: "Проспект", 2007. - 432 с.

  3. Банк В. Р., Банк С. В., Тараскина А. В. Финансовый анализ. - М.: "Проспект", 2007. - 344 с.

  4. Валюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Журнал "Управление персоналом" N16, 2007.

  5. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 199 с.

  6. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005. – 736 с.

  7. Гиляровская Л. Т., Лысенко Д. В., Ендовицкий Д. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: "Проспект", 2007. - 360 с.

  8. Гиляровская Л.Т., Ендовицкая А.В. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций. - М.: "ЮНИТИ", 2007. - 159 с.

  9. Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика. - М.: "Бизнес-Пресса", 2006. - 301 с.

  10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: "Питер", 2008. - 508 с.

  11. Кибанов А.Я., Ивановский Л.В. Управление персоналом. - М.: "Экзамен", 2006. - с. 350.

  12. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: "Финансы и статистика", 2006. - 559 с.

  13. Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. - М.: Высшая школа, 2005. – 624 с.

  14. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: "Финпресс", 2007. – 208 с.

  15. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом - М.: "КноРус". - 232 с.

  16. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Журнал "Управление персоналом", N13-14, 2007.

  17. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ. - М.: "КноРус", 2006. - 217 с.

  18. Мельник М.В., Бердников В.В. Финансовый анализ: система показателей и методика проведения. - М.: "Экономистъ", 2006. - 159 с.

  19. Минков Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. - Ростов н/Д.: "Феникс+", 2007. - 416 с.

  20. Михайлина Г.И. Управление персоналом. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - 281 с.

  21. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005. - 191 c.

  22. Репина Е.А. Основы менеджмента. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2008. - 239 с.

  23. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006. – 224 c.

  24. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. - М.: "ЮНИТИ", 2003. - 639 с.

  25. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 329 с.

  26. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. БУХГАЛТЕРСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ ООО «ЭЛБУРГ»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИТИЧЕСКИЙ БАЛАНС ООО «ЭЛБУРГ»

Таблица 2.5

Сравнительный аналитический баланс ООО «ЭлбурГ» (тыс. руб.)

Абсолютные величины, руб.

Относительные величины, %

Наименование статей

На начало года

На конец года

Откл-ния

На начало года

На конец года

Отклонение

в % к величине на начало года

в % к изменению итога баланса

А

1

2

3

4

5

6

7

8

I. Внеоборотные активы 

1.1.Основные средства

1105,8070

11186,140

128,070

54,1%

57,7%

3,6%

1,16%

-12,2%

1.2. Нематериальные активы

0,320

0

-0,320

0,0%

0,0%

0,0%

-100,00%

0,0%

1.3.Прочие внеоборотные средства

59,380

59,380

0

0,3%

0,3%

0,0%

0,00%

0,0%

ИТОГО по разделу I

11117,770

11245,520

127,750

54,4%

58,0%

3,6%

1,15%

-12,2%

II. Оборотные активы 

2.1. Запасы

3405,850

3889,520

483,670

16,7%

20,1%

3,4%

14,20%

-46,1%

2.2. Дебиторская задолженность (платежи после 12 месяцев)

24,500

1541,020

1516,520

0,1%

7,9%

7,8%

6189,88%

-144,7%

Таблица 2.5 (продолжение)

А

1

2

3

4

5

6

7

8

Медленно реализуемые активы

3430,350

5430,540

2000,190

16,8%

28,0%

11,2%

58,31%

-190,8%

2.3. Дебиторская задолженность (платежи до 12 месяцев)

5893,920

2720,670

-3173,250

28,8%

14,0%

-14,8%

-53,84%

302,7%

2.4. Краткосрочные финансовые вложения

0

0

0

0,0%

0,0%

0,0%

-

0,0%

2.5. Денежные средства

2,990

0,130

-2,860

0,0%

0,0%

0,0%

-95,65%

0,3%

Наиболее ликвидные активы

2,990

0,130

-2,860

0,0%

0,0%

0,0%

-95,65%

0,3%

ИТОГО по разделу II

9327,260

8151,340

-1175,920

45,6%

42,0%

-3,6%

-12,61%

112,2%

Стоимость имущества

20445,030

19396,860

-1048,170

100,0%

100,0%

0,0%

-5,13%

100,0%

III. Капитал и резервы 

4.1. Уставный капитал

1469,520

1469,520

0

7,2%

7,6%

0,4%

0,00%

0,0%

4.2. Добавочный и резервный капитал

9440,320

9379,660

-60,660

46,2%

48,4%

2,2%

-0,64%

5,8%


Таблица 2.5 (окончание)

А

1

2

3

4

5

6

7

8

4.3. Спец. Фонды и целевые финансирования

334,940

334,770

-0,170

1,6%

1,7%

0,1%

-0,05%

0,0%

4.4. Нераспределенная прибыль

443,400

326,960

-116,440

2,2%

1,7%

-0,5%

-26,26%

11,1%

ИТОГО по разделу IV

11688,180

11510,910

-177,270

57,2%

59,3%

2,2%

-1,52%

16,9%

IV. Долгосрочные пассивы

0

0

0

0,0%

0,0%

0,0%

-

0,0%

V. Краткосрочные пассивы 

6.1. Заемные средства

0

0

0

0,0%

0,0%

0,0%

-

0,0%

6.2.Кредиторская задолженность

8698,870

7760,380

-938,490

42,5%

40,0%

-2,5%

-10,79%

89,5%

6.3. Прочие пассивы

57,980

125,570

67,590

0,3%

0,6%

0,4%

116,57%

-6,4%

ИТОГО по разделу VI

8756,850

7885,950

-870,900

42,8%

40,7%

-2,2%

-9,95%

83,1%

Всего заемных средств

8756,850

7885,950

-870,900

42,8%

40,7%

-2,2%

-9,95%

83,1%

Итог баланса

20445,030

19396,860

-1048,170

100,0%

100,0%

0,0%

-5,13%

100,0%

Величина собственных средств в обороте

570,410

265,390

-305,020

2,8%

1,4%

-1,4%

-53,5%

29,1%

1 Валюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Журнал «Управление персоналом» N16, 2007, с. 23

2 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 191

3 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006. с. 10

4 Кибанов А.Я., Ивановский Л.В. Управление персоналом. - М.: «Экзамен», 2006, с. 229

5 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: «Питер», 2008, с. 18

6 Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: «Финпресс», 2007, c. 15

7 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005, с. 22 – 23.

8 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 192.

9 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005, с. 23-25.

10 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 193.

11 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005, с. 27-28

12 Лукашевич В.В. Основы управления персоналом - М.: «КноРус», 2006, с. 194

13 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 195.]

14 Минков Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. - Ростов н/Д.: «Феникс+», 2007, с. 196.

15 Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Журнал «Управление персоналом», N13-14, 2007, c. 30.

16 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 197.

17 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006, с. 17.

18 Михайлина Г.И. Управление персоналом. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2007, c. 50.

19 Репина Е.А. Основы менеджмента. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2008, c. 115.

20 Репина Е.А. Основы менеджмента. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2008, с. 118.

21 Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. - М.: «Альфа-Пресс», 2006, c. 49.

22 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001, «Парламентская газета», N 2-5, 05.01.2002, «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3., ст. 129.

23 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 188.

24 Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: «Проспект», 2007, с. 113.

25 Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: «Альфа-Пресс», 2006, с. 14.

26 Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005, с. 346.

27 Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: «Альфа-Пресс», 2006, с. 17.

28 Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005, с. 340.

29 Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. - М.: Высшая школа, 2005., с. 346.

30 Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005, с. 339.

31 Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005, c. 39.

32 Гиляровская Л. Т., Лысенко Д. В., Ендовицкий Д. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: «Проспект», 2007, c. 45.

33 Гиляровская Л. Т., Лысенко Д. В., Ендовицкий Д. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: «Проспект», 2007, c. 80.

34 Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика. - М.: «Бизнес-Пресса», 2006, c. 15.

35 Гиляровская Л.Т., Ендовицкая А.В. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций. - М.: «ЮНИТИ», 2007, c. 22.

36Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: «Финансы и статистика», 2006, c. 134.

37 Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ. - М.: «КноРус», 2006, c. 130.

38 Мельник М.В., Бердников В.В. Финансовый анализ: система показателей и методика проведения. - М.: «Экономистъ», 2006, c. 256.

39 Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. - М.: "ЮНИТИ", 2003, c. 274

40 Дружилов С.А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. – Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2002.

41 По данным бизнес-плана ООО «Элбург» на 2007 год.


Другие похожие работы

  1. Управление по целям
  2. Технология проведения эффективных переговоров
  3. Контрольная работа по основам управленческой деятельности
  4. Ответы на экзаменационные вопросы
  5. Введение. Особенности бизнеса. Характеристика фирмы
  6. Исследование систем управления в менеджменте





© 2002 - 2017 RefMag.ru